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Meryem Le SAGET Le Manager Intuitif Vers l’entreprise collaborative 3e édition

Meryem Le SAGET Le Manager Intuitif Vers l’entreprise collaborative 3e édition Illustrations de Denis Pessin © Dunod, Paris, 1992, 2006, 2013 ISBN 978-2-10-056915-1 L’auteur remercie Chantal Pommier, Alexandra Giuffré-Teissier et Emmanuelle Le Dantec de l’aide précieuse qu’elles lui ont apportée dans l’élaboration de cet ouvrage. Table des matières Introduction 1 10 conseils pour le mana ger du 1 xxie siècle 5 1. Changer sa conception du futur 6 2. Équilibrer son style de management 8 3. Redéfinir le pouvoir 10 4. Motiver chaque personne au sein d’un projet collectif 12 5. Penser de façon globale et systémi que 14 6. Communiquer avec authenticité 16 7. Développer sa créativité 18 8. Nourrir sa solidité personnelle 20 9. S’adapter en permanence 22 10. Agir en citoyen du monde 24 Mener de front 6 chan tiers vitaux 2 27 Le sacre de la performance 27 Le talon d’Achille des entreprises 46 Conduire les grandes transitions 3 51 Flexibilité : cris et chuchotements 51 Transitions : les voies de la réussite 57 Développer un leadership authentique 4 71 Le crépuscule du chef 72 Le leadership d’influence 80 Construire une vision inspiratrice 5 107 La recherche d’une vision efficace 109 L’art du visioning 120 Les périlleuses dérives de la vision 127 Communiquer avec simplicité 6 137 Évolution des théories de la communication 138 Repérage des pièges de la communication 154 Principes d’action pour le manager 161 IV Le manager intuitif Découvrir la source de la motivation 7 171 Mais qui est donc l’homme au travail ? 172 En quête de nouveaux repères 178 Motivation de troisième génération 184 Redonner de la vie et du sens 189 Rechercher un style personnel d’efficience 8 195 Au-delà de la performance 195 À la conquête de son style 202 La pratique du style 208 Gérer la montée de l’émotionnel 9 213 Du manager rationnel au manager intuitif 213 Déséquilibres émotionnels 218 L’intuition, une nouvelle force 224 Comprendre la dynamique des équipes 10 235 Tentatives de modélisation 236 La personne en évolution 247 L’étoffe du leader 251 Bâtir l’entreprise collabo rative 11 257 En quête de modèle 259 Une démarche progressive 267 Collaboration, mode d’emploi 272 Conclusion 293 Bibliographie 297 Introduction L ’intuition est le mode de connaissance le plus naturel de l’homme. Le rationalisme n’est apparu que tardivement dans l’histoire de la pensée, sous l’impulsion du cartésianisme il y a quelque trois cents ans, autant dire trois grains dans le sablier de l’humanité. Certes, il a permis d’accéder à la science et à la maîtrise de l’univers par le progrès technique. Mais l’avancée inquiétante dans notre civilisation de la démesure aux multiples visages – consommation, argent, pouvoir des forts, épuisement des ressources… – appelle aujourd’hui un retour à davantage d’équilibre. Dans notre course à la sophistication, nous avons négligé ce qui fait la solidité de l’homme : sa dimension intérieure. Com ment prétendre changer le monde si au fond de nous-mêmes nous tremblons pour notre pouvoir en craignant les retourne- ments de l’avenir, si nous doutons de notre aptitude à convaincre les autres du bien-fondé de nos choix ? Le vrai moteur du changement est intérieur ; seul un rééquilibrage de notre personna lité nous permettra d’atteindre une meilleure efficacité. Laisser de nouveau par ler notre intuition et retrouver notre unité première pour redécouvrir notre capacité de créer un monde à la mesure de l’homme et élargir ainsi le champ de nos possibles – voilà qui ne manquerait pas de donner à notre époque un bel élan régénérateur. L’entreprise, à l’évidence, privilégie depuis plus d’un siècle les qualités de type animus, telles que définies par Carl G. Jung : action, détermina- tion, structuration, construction concrète, maîtrise des événements et des problè mes. Ces qualités relèvent selon Jung d’une polarité mascu- line, qui s’oppose à la polarité féminine de l’anima : flexibilité, intuition, réceptivité, communi cation profonde, aptitude à donner du sens à l’ac- tion… Chacun de nous, homme ou femme, possède pourtant ces deux sensibilités. Ainsi, les hommes ne sont pas moins intuitifs que les femmes, ni les femmes moins « entrepreneurs » ou « réalisatrices » que les hommes, mais l’éducation a peut-être entravé chez les uns et les autres le dévelop- pement naturel de cette double polarité. Pour Jung, est équilibrée et forte la personne qui sait déve lopper les deux pôles animus et anima à l’inté- rieur d’une personnalité harmo nieuse d’homme ou de femme. 2 Le manager intuitif Quand insufflée par le manager intuitif, l’anima fera son entrée – autre que clandestine – dans l’entreprise, celle-ci aura toutes chances d’accéder rapide ment à des registres de performance supérieurs. Car c’est bien de cela qu’il s’agit : cet autre regard sur les choses pourrait bien rendre à l’homme sa vraie place pour faire évoluer la société vers une performance et une matu- rité plus élevées. Pour le moment, nul ne distingue vraiment les managers intuitifs, comme on n’identifie pas une constellation tant qu’on n’en a pas repéré la forme dans le ciel. Et puis soudain, le réseau apparaît. On s’aperçoit que certaines étoiles brillent plus que d’autres et sont comme reliées entre elles, et l’image devient évidence. Rien n’a bougé, les étoiles étaient présentes, à leur place depuis longtemps, formant une constellation pas encore nommée ; c’est notre regard qui a changé. Gageons que l’entreprise verra de même émerger un manage ment plus intuitif, qui marquera un retour aux valeurs et à l’hu- manisme. Ce qui rapprochera de plus en plus le manager suédois du manager fran çais, indien, brésilien ou chinois sera non pas l’alignement des méthodes de travail, mais un fond de sensibilité commun aux grandes civilisations, une âme de citoyen du monde. Non pas le mode de raisonnement ou les métho des d’analyse des problèmes, mais une conscience forte que le futur naîtra de l’enrichissement mutuel suscité par la diversité des cultures et des tempéra ments. Vers une nouvelle Renaissance ? Les esprits cultivés de la Renaissance se plaisaient ainsi à multiplier les explorations dans différentes disciplines, jetant des ponts entre la peinture, la sculpture, l’architecture, la littérature, les sciences… Tous les styles se sont trouvés renouvelés dans leur expression par cette prodigieuse féconda- tion transdisciplinaire. Dans un autre registre, il semble que nous soyons aujourd’hui entraînés dans un mouvement similaire par la complexité omniprésente : le management se ressource dans la théorie des systèmes, la communication avance grâce aux découvertes sur le cerveau et la psycholo gie familiale, les organisations renouvellent leurs approches structurelles en s’inspirant de la biologie et des découvertes récentes de la physique des parti cules élémentaires. Et s’estompent les frontières de l’entreprise, reliée à son écosystème en un vaste réseau d’échanges grâce aux technologies numéri ques. Introduction 3 La Renaissance affirmait aussi le besoin d’un retour aux sources et à l’har monie des grands maîtres classiques, d’un renoncement à la déme- sure baro que au profit de l’équilibre et des mesures parfaites des temples et des sculptures de l’Antiquité. Marqué par l’obsession de renouer avec les grandes œuvres du passé, symboles d’un Paradis perdu de beauté et d’harmonie, ce mouvement a puisé dans le classicisme la dynamique d’un élan tourné vers l’avenir. De même, il s’agit pour nous aujourd’hui non de régresser vers un « bon vieux temps », mais de redécouvrir nos racines et notre essence pour nous propulser vers le futur. La conscience de nos excès dans la consommation, le pouvoir, l’argent, comme notre désir de rompre avec les faux-semblants pour revenir à la sim plicité, à l’authenticité et à une plus grande qualité de vie ne seraient-ils pas les signes précurseurs d’une nouvelle Renaissance ? L’histoire dépeint à tort le mouvement de la Renaissance comme un foi sonnement créatif idyllique – de même que les hommes de ce temps imagi naient la Grèce antique paradisiaque. Cette époque qui glorifia le génie créateur n’en fut pas moins riche de contradictions. Certains courants artisti ques cohabitaient avec leurs opposés, les idées s’affrontaient parfois avec violence, tant étaient grands l’appétit de savoir et la soif de connaître. « En fin de compte, le miracle de la Renaissance », écrit Bertrand Jestaz1, « est que l’art ait résisté à tant de science ». Reste que les plus belles créations naissent de tensions entre une aspiration à un idéal et des contraintes quoti- diennes (que notre époque ne nous épargne pas), entre le poids du collectif et le désir d’expression individuelle. Réflexion sur les grandes évolutions dans la vie des entreprises, ce livre s’est enrichi de l’observation attentive des comportements des personnes dans les organisations et de l’écoute de très nombreux responsables d’entre prise. Ses onze chapitres sont comme les mesures indissociables d’une nou velle partition sur le thème majeur du Manager Intuitif. Ils ont été composés à l’intention d’un public d’hommes et de femmes disposés à vivre pleine- ment tout leur potentiel, pour développer la vitalité de leur organisation, s’épanouir et guider leurs équipes vers le succès à travers un apprentissage permanent. N.D.A. : les travaux et publications des auteurs cités dans ce livre sont réper- toriés dans la uploads/Management/ le-manager-intuitif.pdf