Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Chapitre 2 14 Chapitre Le diagnostic stratégique ?? Une fois la segmentation stratégique conduite et les segments identi ?és la démarche de l ? analyse stratégique passe à sa deuxième étape que certains appellent le diagnostic stratégique ?? Cette étape q

Chapitre Le diagnostic stratégique ?? Une fois la segmentation stratégique conduite et les segments identi ?és la démarche de l ? analyse stratégique passe à sa deuxième étape que certains appellent le diagnostic stratégique ?? Cette étape qui a été introduite dans le modèle de L C A G est centrée sur la confrontation des forces et des faiblesses de l'entreprise analyse interne aux opportunités et menaces de l'environnement concurrentiel analyse externe ?? Le diagnostic stratégique d'un segment comporte donc un premier volet quali ?é d'analyse concurrentielle qui consiste en l'identi ?cation des déterminants de la concurrence en particulier des facteurs clés de succès et un second baptisé caractérisation du pro ?l concurrentiel de l'entreprise sur ce segment ?? L'ensemble de ces deux volets doit permettre de retenir ensuite la stratégie générique la plus adaptée I L ? analyse concurrentielle analyse externe ?? L'analyse concurrentielle dite aussi analyse externe permet principalement d'identi ?er les exigences et les contraintes de l'environnement c'est-à-dire de mettre en évidence les pressions concurrentielles subies sur le segment et les facteurs clés de succès correspondants ?? Pour cette analyse les concepts les modèles et les méthodes ont été développés progressivement suivant les nécessités des conjonctures économiques des di ?érentes époques Au début des années soixante et jusqu'aux années soixante-dix les stratèges accordaient sans doute moins d'importance aux phénomènes externes de l'entreprise Avec l'internationalisation des économies et les crises économiques ainsi que la montée des contre-pouvoirs il est devenu évident que l'entreprise devait prendre conscience du rôle de l'environnement au sein duquel elle évolue Le champ de la ré exion stratégique s'est ainsi élargi et a rendu nécessaire le développement ou l'enrichissement des concepts et des modèles de l'analyse stratégique pour que soit mieux pris en compte l'environnement de l'entreprise Résumé PSE Page CChapitre ?? Ainsi avec l'aide des économistes industriels l'analyse concurrentielle fut renouvelée pour s'orienter dans deux directions complémentaires La première direction est celle de l'analyse du contexte concurrentiel de l'entreprise concrétisée par des concepts comme celui des cinq forces du contexte concurrentiel des groupes stratégiques ou des systèmes concurrentiels La seconde est celle de l'examen de l'attrait du domaine d'activité à travers l'approche du cycle de vie d'une activité Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter ?? Ce modèle est considéré comme le plus riche du point de vue conceptuel repris depuis lors dans presque chaque ouvrage de stratégie ?? Cette approche prend en compte non seulement la rivalité entre les ?rmes du segment mais aussi les pressions exercées par les fournisseurs et les clients ainsi que les menaces externes d'entrée de nouveaux concurrents et d'arrivée de produits de substitution Intensité de la rivalité entre les concurrents existants Quelques facteurs permettant d'évaluer l'intensité de la rivalité interne la structure concurrentielle nombre et taille relative des concurrents le taux de croissance de l'activité sa faiblesse pousse les concurrents à s'arracher des parts de marché faute de demande nouvelle la di ?érenciation des produits l'absence de sources de di ?érenciation intensi ?e la concurrence par