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Chapitre 6 LA FONCTION COMMERCIALE 6.1 Organisation commerciale et distribution

Chapitre 6 LA FONCTION COMMERCIALE 6.1 Organisation commerciale et distribution Une adaptation constante des modes de distribution et de l’organisation commerciale aux produits, aux services et aux clients est nécessaire dans un environnement instable comme celui du groupe Altrad. La stratégie commerciale du Groupe s’articule autour de deux axes : • une recherche permanente de conquête de parts de marché ; • une recherche de l’optimisation de la marge (élément clé dans le système de rémunération variable des commerciaux). L’organisation commerciale du groupe Altrad est à la fois : • décentralisée : chaque filiale dispose de sa propre force commer ciale ; • synergique : la Direction commerciale du Groupe et les pro- gress units fédèrent la stratégie commerciale et marketing des différents marchés (afin notamment d’éviter les conflits liés à la concurrence interne). Le Groupe attache une importance particulière à l’adaptation des modes de distribution et de l’organisation commerciale au couple produit- client : • échafaudages, étais et étaiements : vente directe, revendeurs ; • bétonnières et brouettes : revendeurs, gsb, grandes surfaces alimentaires (gsa*), négoce de matériaux, revendeurs spécia- lisés ou jardineries ; • location et services : vente directe via des agences en propre ; • produits de collectivités : vente directe, revendeurs, télévente et vente en ligne. Les grands clients font l’objet d’une attention particulière, avec la désignation d’un interlocuteur chargé de coordonner les actions au niveau des filiales et de la Direction commerciale. Lors d’une acquisition, le groupe Altrad peut faire jouer des synergies commerciales : • Une nouvelle filiale aura la possibilité de proposer les gammes de produits du Groupe afin de développer son chiffre d’af- faires. • Les sociétés déjà intégrées dans le Groupe bénéficient de la gamme de produits du nouvel entrant afin notamment d’élargir son offre produits. 6.2 Mesure de la satisfaction des clients Le groupe Altrad doit fidéliser sa clientèle pour consolider et améliorer sa position. La fidélisation implique a minima la satisfaction du client. L’insatisfaction non détectée est le vrai danger pour toute activité commerciale. Seuls 20 à 30 % des clients non satisfaits font une réclamation ; la majorité d’entre eux partent vers la concurrence sans exprimer leur insatisfaction et le font savoir à leur entourage : un client mécontent en parle en moyenne à 10 personnes, contre 4 pour un client satisfait. A contrario, les réclamations, auxquelles l’entreprise se fait un devoir de répondre, permettent de conserver le client. Groupe Altrad 206 L’analyse de la satisfaction du client est donc fondamentale pour le groupe Altrad et ses commerciaux. L’enquête de satis- faction permet d’identifier les attentes du client, la satisfaction mesurant l’écart entre la perception d’une offre et les attentes de ce client. Selon cette perception, le client satisfait achète, est fidèle et recommande l’entreprise. Notons que le dévelop- pement des réseaux sociaux accroît aujourd’hui la propagation de l’information, surtout si elle est négative. Dans cette optique, l’enquête de satisfaction ne doit pas être appréhendée en interne comme une menace mais comme une opportunité d’amélioration. Les commerciaux répondent égale- ment à cette enquête, leur avis étant intéressant pour le Groupe. L’image de ces derniers s’en trouve renforcée, la relation de confiance avec le client est consolidée, le nombre de ventes augmente avec les améliorations apportées suite aux remarques des clients. L’analyse de la satisfaction client est principalement réalisée par une mesure indirecte et une mesure directe : • mesure indirecte : nombre de retours clients, d’avoirs, évo- lution du chiffre d’affaires total et du chiffre d’affaires par client, nombre de nouveaux clients, de clients perdus, etc. L’interprétation de ces éléments peut être délicate en rai- son de biais : leur évolution peut en effet découler d’autres facteurs que la satisfaction du client. Un suivi du taux de réclamations permet ainsi d’évaluer les insatisfactions mais ce n’est que la partie visible de celles- ci. Le suivi satisfaction clients est donc complété par cette mesure indirecte. • mesure directe : des enquêtes permettent un contact régu- lier avec le client, une veille permanente sur son métier et une amélioration continue pour le Groupe. Cette mesure directe sollicite l’avis du client, permet de connaître sa satis- faction globale, d’identifier et de hiérarchiser ses attentes, de communiquer, de démontrer l’intérêt du Groupe pour le client, d’améliorer l’image de l’entreprise, de connaître son positionnement vis- à- vis de la concurrence, de renforcer LA FONCTION COMMERCIALE 207 l’image de l’activité commerciale ainsi que les ventes réalisées. Il s’agit d’une enquête menée par les commerciaux sous forme d’entretiens semi- directifs. Cette enquête peut être mise en ligne si le client souhaite librement et spontanément partager son avis. Quant aux entretiens, ils consistent à interroger les clients par catégorie (gsb, grandes entreprises, pme, col- lectivités, loueurs) et selon leur statut vis- à- vis du Groupe : clients perdus, prospects, clients occasionnels ou infidèles et clients fidèles. Lors de l’enquête, l’intérêt porté par le groupe Altrad aux attentes et à la satisfaction du client est mis en avant. Un entretien semi- directif (questions fermées et commen- taires libres si le client le souhaite), lorsqu’il est bien mené, est bénéfique pour le client, pour les commerciaux et pour l’ensemble du Groupe. Il permet de prévenir les litiges. 6.3 Les enjeux de la satisfaction des clients Groupe Les clients Groupe sont indissociables de la stratégie d’intégra- tion verticale du groupe Altrad. Il est obligatoire de travailler avec des clients et des fournisseurs internes. C’est une probléma- tique d’intérêt général, donc supérieur aux intérêts particuliers des filiales. À titre d’exemple, l’approvisionnement en Tunisie et le développement du Métrix (échafaudage omnidirectionnel) font partie de ces priorités du groupe Altrad et constituent des sources de synergie essentielles. Cette position de client captif, au contraire d’enrichir la manière de traiter l’ensemble des clients, peut générer des sources de conflits (l’intérêt supérieur du Groupe est mal com- pris) ou des positions de “monopole”. Lorsqu’un groupe possède des clients captifs, son objec- tif dans la gestion de leur relation n’est plus la fidélisation, puisqu’elle existe de fait et ne peut pas être remise en cause Groupe Altrad 208 par le client. Face à un tel “pouvoir”, l’attitude adoptée peut aisément conduire à des facilités consistant à traiter ces clients singuliers comme des clients secondaires et à ne s’intéresser qu’à ceux qui ne sont pas liés fermement au Groupe. Dans la pratique, cela peut engendrer un faible niveau d’écoute envers le client Groupe, des retards de livraison, une qualité des produits et des services moindre, etc. Le vendeur peut alors se dire que ce n’est pas grave car, de toute façon, son client sera obligé de traiter avec lui à l’avenir… Il s’agit néanmoins d’une erreur fondamentale : il est indispensable de se préoccuper de la satisfaction du client captif. En effet, si ce dernier est peu satisfait des produits et services du Groupe, il deviendra méfiant et sa loyauté s’étiolera : il n’évoquera plus le Groupe en termes élogieux et en fera une mauvaise publicité. La frustration débouche en effet sur un bouche à oreille agressif et négatif à long terme pour l’image du Groupe. Chaque client Groupe est en relation avec ses propres clients finaux externes qu’il aura à cœur de satisfaire. Il cherchera, de fait, à leur éviter de subir les éventuels désagréments ou pertur- bations grâce à des solutions alternatives, externes au Groupe. Cette situation peut s’installer doucement et sournoisement. Il faut donc faire en sorte que ces clients captifs soient loyaux envers le Groupe et ses intérêts. De manière générale, la loyauté de la clientèle est la pierre angulaire de la longévité de toute entreprise. Plus précisément, un client captif et comblé demeure loyal et véhicule une bonne image du Groupe ; il en devient même l’ambassadeur en en faisant une bonne publicité. Le client captif doit être conquis afin qu’il recommande le Groupe en termes positifs et lui offre son soutien inconditionnel. Au- delà de sa seule satisfaction, son expérience lors de la consommation des produits et services du Groupe doit être très positive. Le secret pour atteindre cet objectif de satisfaction du client Groupe réside dans l’implication de tous et dans une réelle volonté de qualité et de service irréprochables, même (et surtout) envers les clients conquis. LA FONCTION COMMERCIALE 209 il est alors possible de se référer, dans la relation client et la recherche de sa satisfaction, à la pyramide des besoins* de maslow, applicable à tous. cette pyramide bien connue peut dès lors être détournée, adaptée et affinée afin de représenter les attentes des clients. si le premier niveau n’est pas atteint, l’insatisfaction du client Groupe sera grande, avec un risque élevé de détérioration de l’image du Groupe. c’est un niveau qu’il faut absolument – et au minimum – atteindre. Lorsqu’on accède au deuxième niveau, le client captif devrait être loyal. et lorsque le troisième niveau se réalise, la satisfaction du client dépasse la simple attente contractuelle et celui- ci devient dès lors un ambassadeur du Groupe ; son sentiment d’appartenance, sa fierté et sa confiance sont très élevés. GRoupe ALTRAd 210 6.4 Comment améliorer la uploads/Finance/ id-9870.pdf