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Approche du système d'information par les processus Processus et pratique Le mo

Approche du système d'information par les processus Processus et pratique Le mot " processus " est à la mode, ce qui entraîne des confusions : lorsque quelqu’un l’utilise, on a du mal à savoir quel sens exact il lui donne. Pourtant ce mot évoque non une théorie vague et vaporeuse, mais une action pratique et d’ailleurs de simple bon sens. Toute entreprise est en effet organisée pour la production de valeur, cette production se concrétisant par la fourniture d’un output (que celui-ci soit désigné par les termes " produit ", " service " ou " livrable ") en consommant certains inputs, la valeur produite étant alors la différence entre valeur des outputs et valeur des inputs. On peut calculer cette valeur soit en considérant l’entreprise comme un tout, soit en la subdivisant en métiers divers qui chacun produisent une valeur spécifique. On peut encore subdiviser ce découpage, l’important étant qu’à chaque classe de ce découpage on puisse associer un " output ", des " inputs ", et une valeur. Trouver le " bon " niveau de découpage est affaire d’expérience et de doigté, l’important étant d’identifier le découpage qui correspond bien aux possibilités de l’entreprise en matière de gestion, et qui permet une identification claire des responsabilités. Une fois ce découpage effectué, et les valeurs que produit l’entreprise identifiées, se pose bien naturellement pour chacune la question suivante : " Comment s’y prend-on pour produire cette valeur ? ". Pour répondre à cette question, il faut considérer les étapes de la production, les activités des divers acteurs (contenu, enchaînement), les moyens qu’ils utilisent (papier, téléphone, ordinateur, outils, machines, biens intermédiaires), les données qu’ils consultent, saisissent, traitent etc. Lorsque l’on a décrit tout cela, on a décrit un " processus ", enchaînement des activités concourant à la production d’une valeur. On commence à parler en termes de processus si, après avoir répondu à la question " que faut-il faire ? ", on pose la question " comment faire ? ". Où est la nouveauté ? L’approche par les processus n’a rien de nouveau, et il y a longtemps que l’on en fait sans le dire. Certains pourraient alors penser qu’il est déplacé de donner soudain tant d’importance à une démarche que l’on pratique depuis longtemps sans le dire. Ils ont pour partie raison - et cette démarche colle d’ailleurs au bon sens, qui n’est pas chose récente - mais il y a tout de même une nouveauté : mettre l’accent sur le processus en tant que tel, ce n’est pas seulement dire que l’on va s’occuper de " la façon dont on fait les choses " ; c’est dire aussi que l’on va la documenter, l’expliciter, l’élucider. La nouveauté, ce n’est pas de parler des processus - puisqu’il y a des processus depuis que l’être humain travaille - c’est de se donner pour but de les élucider. Elucider un processus, c’est : • porter sa description à un niveau de clarté et de simplicité qui l’illumine, • rendre cette description transparente en facilitant son partage et sa communication entre les acteurs concernés. Faire ainsi passer l’organisation des tâches et de leur succession de l’implicite à l’explicite, c’est une démarche qui a des conséquences et qui n’est donc pas neutre. Remarque : On dit souvent qu’il faut " optimiser les processus ". Optimiser, c’est une ambition élevée, qui tend la volonté vers la recherche de la perfection. Se fixer un tel objectif, c’est supposer que l’on est capable de déterminer l’optimum a priori. Il est préférable de suivre une démarche plus modeste, celle de l’élucidation. Elle cherche certes à atteindre un optimum, mais de façon indirecte : en élucidant le processus, c’est-à-dire en le rendant clair et visible, donc discutable, on invite implicitement les acteurs du processus à l’améliorer, le surveiller, le faire évoluer. On crée les conditions d’une amélioration continue par les acteurs eux-mêmes, ce qui est plus réaliste - et plus conforme à l’organisation décentralisée et transverse, corollaire naturel de l’approche par les processus - que de s’efforcer dans la phase de conception initiale à une " optimisation " qui sera décrétée par une équipe d’organisateurs, et difficile à faire évoluer par la suite. L’élucidation est l’un des leviers les plus puissants de l’organisation. Il est par exemple plus efficace de rendre la qualité visible en produisant des indicateurs, que d’exhorter les gens à bien travailler. Comme le dit Claude Riveline, " chacun se comporte de façon à optimiser l’image que donnent de lui les critères selon lesquels il se sent ou se croit jugé ". Améliorer les processus Un des premiers résultats de cette démarche, c’est de rendre visibles les défauts éventuels d’un processus. Prenons quelques exemples.  Si le traitement du courrier comporte une phase pendant laquelle la lettre arrivée est posée sur une pile, et la pile de lettres est traitée du haut en bas (comme cela peut arriver sur le bureau de chacun), le courrier sera traité en mode LIFO (" last in, first out ") ce qui introduit des délais de réponse aléatoires et des non réponses une fois le délai décent dépassé.  Si l’enchaînement des tâches ne permet pas le suivi d’une affaire (on ne peut pas savoir où est un dossier en cours de traitement, on ne sait donc pas quelles opérations ont été faites sur ce dossier, et on ne peut pas consulter les avis donnés avant que l’ensemble du circuit n’ait été parcouru), on devra se livrer sur chaque dossier terminé à une vérification lourde ; on risque de relancer des démarches en fin de course parce telle étape intermédiaire aura été mal réalisée.  Si l’enchaînement des tâches ne " boucle " pas (c’est-à-dire si l’on n’a pas de mesure du délai de traitement), on risque que le dossier se " perde dans les sables ", qu’il passe de main en main pour finir dans une discrète corbeille à papier.  Si les " livrables " intermédiaires (ce que doit fournir chacun des acteurs qui contribue au processus) sont définis de façon ambiguë, des allers et retours et récriminations entre acteurs successifs sont inévitables.  Si la saisie des données se fait sans que l’on dispose de moyens de vérification sur le poste de travail, des erreurs seront introduites dans les fichiers ; il faudra les détecter en batch et les corriger péniblement.  S’il faut une ressaisie manuelle pour recopier dans une application certaines données résultant d’une autre, elles provoqueront des erreurs (taux d’erreur de un à deux pour mille) et introduiront des délais aléatoires dans les mises à jour.  Si une liste de diffusion n’est pas mise à jour sans délai en fonction des nominations et changements d’affectation, les circuits des documents et des informations seront mal ajustés.  Si une personne n’ouvre jamais sa boîte aux lettres, elle sera inopérante dans tout circuit de décision impliquant l’usage de la messagerie.  Si une documentation technique est diffusée en mode papier, la prise en compte des corrections apportées par les versions successives supposera un travail de classement pénible de la part de l’utilisateur, et donc souvent elle ne sera pas faite.  Si les données de référence sont stockées dans plusieurs endroits différents, il faudra les mettre à jour à la main simultanément lors de tout changement du contexte, ce qui entraîne des risques d’oublis suscitant des incohérences dans le système d’information. De l’élucidation à l’animation L’élucidation des processus ne comporte donc pas seulement la phase descriptive pendant laquelle on note ce qui se passe dans de petits diagrammes (avec des cases, titres, flèches entre les cases, commentaires etc.) ; c’est aussi une phase normative, mais naturelle, car elle fait apparaître des défauts qui sautent aux yeux, et les participants aux travaux trouvent tout simple de les corriger. " Faire apparaître ", " trouver tout simple ", cela ne va pas de soi : pour que cela marche, il faut un animateur habile qui rende les choses perceptibles en éveillant l’intuition des participants. La collecte de l’information sur les processus, la validation de leur élucidation, la discussion des résultats, supposent des contacts avec des experts métier, puis une animation plus large touchant finalement l’ensemble des praticiens concernés. L’expérience montre que les gens de métier participent avec enthousiasme à ces démarches (le mot n’est pas trop fort) : l’élucidation clarifie en effet des questions qui se posaient confusément et les mettaient mal à l’aise ; elle leur permet de supprimer des dysfonctionnements irritants, ou de comprendre la rationalité sous-jacente à ce qu’ils prenaient pour un dysfonctionnement. Capitaliser sur l’élucidation des processus Résumons ce qui précède : · Les " processus " n’ont rien de nouveau : le travail dans une entreprise a toujours été organisé en processus ; · Ce qui est nouveau par contre, c’est l’accent mis sur leur élucidation, c’est-à-dire sur leur explicitation et leur transparence. · Cette élucidation, si elle est conduite par un animateur expérimenté, suscite un vif intérêt des participants et entraîne des améliorations substantielles. Cependant il y a un risque : uploads/Industriel/ approche-du-systeme-d.pdf