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HAL Id: hal-03175747 https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-03175747 Submitted on 21 Mar 2021 HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of sci- entific research documents, whether they are pub- lished or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers. L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destinée au dépôt et à la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publiés ou non, émanant des établissements d’enseignement et de recherche français ou étrangers, des laboratoires publics ou privés. Transformation digitale : vers un Business Model Digital Dynamique (BMD2) Patrick Varenne, Cécile Godé To cite this version: Patrick Varenne, Cécile Godé. Transformation digitale : vers un Business Model Digital Dynamique (BMD2). Management & Data Science, Management & Data Science, 2021, 10.36863/mds.a.16269. hal-03175747 Varenne, P. et Godé, C. (2021), « Transformation digitale : vers un Business Model Digital Dynamique (BMD2) », Management et Data Science, catégorie « Etude et recherche », https://doi.org/10.36863/mds.a.16269, https://management-datascience.org/articles/16269/ 1 TRANSFORMATION DIGITALE DE L’ORGANISATION : VERS UN BUSINESS MODEL DIGITAL DYNAMIQUE (BMD2) DIGITAL TRANSFORMATION OF ORGANIZATION: TOWARDS THE DYNAMIC DIGITAL BUSINESS MODEL (BMD2) Patrick Varenne Docteur en sciences de gestion Consultant fondateur de CFID-Conseil Cabinet conseil en transformation digitale 8 rue de Beaumont 42270 St-Priest en Jarez 06 80 91 81 58 recherche@transformationdigitale.site Cécile Godé Professeure agrégée des universités en sciences de gestion Aix-Marseille Université Laboratoire CRET-LOG EA881 Site Pauliane-MEGA 424, chemin du Viaduc 13080 Aix-en-Provence 06 12 54 78 56 cecile.gode@univ-amu.fr Résumé : La crise du Covid-19 a sensiblement accéléré la transformation digitale des organisations, considérée comme une garantie de survie par nombre d’entre elles. Cet article se concentre sur la façon dont l’organisation conduit sa transition d’un Business Model Traditionnel (BMT) vers un Business Model Digital (BMD) et pose la question suivante : quel Business Model pour digitaliser l’organisation ? A partir des résultats obtenus lors d’une recherche doctorale, l’article développe un Business Model Digital Dynamique (BMD²) qui met l’entrepreneur au centre du processus de transformation. Mots clés : Business Model Traditionnel (BMT), Business Model Digital Dynamique (BMD²), Transformation digitale, digitalisation, entrepreneur. Abstract: Covid-19 significantly accelerated digital transformation of organizations, viewed as a guarantee of survival by many of them. This article focuses on the way organization leads change from a traditional business model to a digital business digital and asks: What business model for digital transformation? From a doctoral research, this article develops the Dynamic Digital Business Model (BMD2), in which entrepreneur plays a key role. Key words : Business Model Traditional (BMT), Business Model Digital Dynamic (BMD²), Digital Transformation, digitalization, entrepreneur. Remerciements : Nous souhaitons remercier l’entreprise Agility Propreté pour leur précieuse collaboration à la recherche. Varenne, P. et Godé, C. (2021), « Transformation digitale : vers un Business Model Digital Dynamique (BMD2) », Management et Data Science, catégorie « Etude et recherche », https://doi.org/10.36863/mds.a.16269, https://management-datascience.org/articles/16269/ 2 TRANSFORMATION DIGITALE DE L’ORGANISATION : VERS UN BUSINESS MODEL DIGITAL DYNAMIQUE (BMD2) Introduction La crise sanitaire du Covid-19 met en lumière l’urgente nécessité pour l’organisation de digitaliser ses processus et pratiques de travail, une transformation perçue comme garante de sa survie et sa performance future. Selon Besson et ses co-auteurs (2017), la transformation digitale repose sur « une combinaison de trois phénomènes : l’automatisation, la dématérialisation et la réorganisation des schémas d’intermédiation [et] touche tous les processus d’affaires, du business model aux relations avec les parties prenantes » (p. 1). Ce processus de changement en profondeur implique pour l’organisation de repenser son offre, de développer son contenu de service et de construire une proposition de valeur ancrée dans les capacités des technologies digitales et la conduite du changement (Varenne, 2020). Cet article s’intéresse au processus de transformation digitale d’un Business Model Traditionnel (BMT) vers un Business Model Digital Dynamique (BMD²) et adresse la problématique générale suivante : quel Business Model pour digitaliser l’organisation ? Cadre conceptuel Business Model traditionnel, Business Model Digital Dynamique Initialement, la notion de Business Model apparaît dans la littérature scientifique pour décrire le fonctionnement des start-ups de l’économie internet ; son usage s’est ensuite étendu, à partir de la fin des années 1990, aux autres domaines d’activités. Les contributions se rapportant aux Business Models peuvent être classées en deux catégories : les Business Models Traditionnels (BMT) (voir par exemple le Business Model Canvas par Osterwalder et al., 2005, ou encore le RCOV par Demil et Lecoq, 2010) ; et les Business Model Digitaux (BMD²), notamment caractérisés par Weill et Woerner (2013). Les BMT décrivent les mécanismes de création de valeur dans l’organisation, reflétant son fonctionnement à un moment précis, au sein d’un écosystème donné. S’ancrant pleinement dans une vision systémique de l’organisation, les BMT sont constitués d’un ensemble d’éléments interreliés évoluant en interaction avec l’environnement. Cependant, force est de constater qu’ils peinent à prendre en compte les imprévus associés aux environnements incertains et fortement changeants dans lesquels les organisations évoluent aujourd’hui (Godé, 2015 ; Godé, 2010). Etonnamment, la littérature en management interroge encore peu les capacités d’adaptation et d’anticipation des BMT (Brillinger et al., 2020), alors que l’activité même de l’entreprise peut se retrouver radicalement compromise face à un imprévu tel que le Covid-19. Au-delà de ces questions d’ajustement à l’imprévu, les BMT rendent difficilement compte des modèles basés sur une plateforme web, ainsi que des changements organisationnels et managériaux Varenne, P. et Godé, C. (2021), « Transformation digitale : vers un Business Model Digital Dynamique (BMD2) », Management et Data Science, catégorie « Etude et recherche », https://doi.org/10.36863/mds.a.16269, https://management-datascience.org/articles/16269/ 3 qui en découlent (Tokatli, 2008 ; Girotra et Netessine, 2011 ; King, 2013 ; Dudézert, 2018). Or, ces éléments sont au cœur de la transformation digitale. Weill et Woerner (2013) décrivent les trois composantes au centre de la proposition de valeur d’une entreprise traditionnelle souhaitant se digitaliser : une plate-forme numérique, du contenu et la prise en compte des retours d’expérience des utilisateurs (UX), qu’ils représentent les partenaires de l’organisation ou ses collaborateurs. La transformation digitale d’un BMT vers un BMD² repose sur un ajustement permanent entre le modèle d’affaires initial et ces retours utilisateurs. Identifier, comprendre et mettre en œuvre un BMD² implique ainsi d’aller au-delà d’une perspective causale de résolution de problèmes. Les réponses causales sont difficiles à élaborer dans des environnements incertains et changeants, où les interactions entre chaque bloc ne sont pas toutes connues ni même facilement repérables. Le cadre conceptuel des BMD² doit permettre de se concentrer sur les objectifs à atteindre, en adoptant une approche par les effets, par les conséquences des actions initiées. Dans cette perspective effectuelle, le BMD² vise moins à répondre à la question du « pourquoi ? » qu’à celle du « pour quoi faire (dans quels buts) ? ». L’entrepreneur au cœur de la transformation digitale du Business Model : une perspective effectuelle En situation d’incertitude, le raisonnement effectuel favorise latitude et adaptation. Si la logique causale fait appel aux connaissances acquises, l’effectuation renvoie davantage à une posture, une faculté d’ajustement. Autant d’attributs propres à l’entrepreneur, qui sait s’adapter aux conjonctures et saisir les opportunités qui s’offrent à lui pour les transformer en de nouveaux défis. La théorie de l’effectuation développée par Sarasvathy (2001) insiste sur ces éléments, décrivant notamment les traits dominants des entrepreneurs, comme leur personnalité, la maîtrise de leur métier et la capacité à savoir s’entourer de personnes compétentes. Sarasvathy (2008) l’explique simplement : « Qui suis-je ? Que sais-je ? Qui connais-je ? » (p. 7). Ces compétences s’accompagnent d’une capacité à savoir détecter les opportunités d’affaires. Les aléas du quotidien, qu’ils soient favorables ou défavorables, conduisent l’entrepreneur à s’adapter afin de transformer les imprévus et crises profondes en de nouvelles opportunités de marchés. Dans ce cadre, l’entrepreneur construit son projet d’affaires en fonction des aléas et des rencontres : il élabore un business model qu’il soumet ensuite à des prospects. Le Business model se construit de manière progressive, au travers du temps et d’apprentissages cumulés (Westhead et al., 2005). Un BMD² impose des ajustements continus afin de rester aligné aux besoins des consommateurs, des partenaires et des collaborateurs, de conduire les changements managériaux associés à la digitalisation et d’anticiper – ou du moins de s’adapter – rapidement aux imprévus et phases d’incertitudes. Du fait de sa posture effectuelle, l’entrepreneur se trouve au cœur de ce processus de construction et de gestion du BMD². Varenne, P. et Godé, C. (2021), « Transformation digitale : vers un Business Model Digital Dynamique (BMD2) », Management et Data Science, catégorie « Etude et recherche », https://doi.org/10.36863/mds.a.16269, https://management-datascience.org/articles/16269/ 4 Résultats L’étude empirique se fonde sur une recherche intervention de trente-six mois, réalisée au sein d’une entreprise de nettoyage : Agility Propreté. Cette SARL, créée il y a dix ans, est composée de 100 personnes. La clientèle est exclusivement constituée de professionnels recourant à des travaux d’hygiène et d’entretien de leurs locaux. Compte tenu du contexte fortement concurrentiel de son activité, le dirigeant a sollicité un accompagnement en soutien à la transformation digitale de son entreprise à travers l’élaboration d’un BMD². En l’occurrence, une recherche intervention a été réalisée par l’un uploads/Industriel/ article-5-mds-bmd2.pdf