Maˆ ıtrise des risques industriels et culture de s´ ecurit´ e : le cas de la ch

Maˆ ıtrise des risques industriels et culture de s´ ecurit´ e : le cas de la chimie pharmaceutique Fran¸ cois-R´ egis Chevreau To cite this version: Fran¸ cois-R´ egis Chevreau. Maˆ ıtrise des risques industriels et culture de s´ ecurit´ e : le cas de la chimie pharmaceutique. Sciences de l’ing´ enieur [physics]. ´ Ecole Nationale Sup´ erieure des Mines de Paris, 2008. Fran¸ cais. <NNT : 2008ENMP1585>. <tel-00360174> HAL Id: tel-00360174 https://pastel.archives-ouvertes.fr/tel-00360174 Submitted on 10 Feb 2009 HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of sci- entific research documents, whether they are pub- lished or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers. L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destin´ ee au d´ epˆ ot et ` a la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publi´ es ou non, ´ emanant des ´ etablissements d’enseignement et de recherche fran¸ cais ou ´ etrangers, des laboratoires publics ou priv´ es.





ED n°432 : Sciences et Métiers de l'Ingénieur N° attribué par la bibliothèque |__|__|__|__|__|__|__|__|__|__| T H E S E pour obtenir le grade de Docteur de l’Ecole des Mines de Paris Spécialité “Sciences et Génie des Activités à Risques” présentée et soutenue publiquement par François-Régis CHEVREAU le 11 décembre 2008 MAITRISE DES RISQUES INDUSTRIELS ET CULTURE DE SECURITE : LE CAS DE LA CHIMIE PHARMACEUTIQUE Directeur de thèse : Jean-Luc WYBO Jury M. Philippe LORINO Rapporteur M. Laurent PERRIN Rapporteur M. Luc GUERRILLOT Examinateur M. Andrew HALE Examinateur M. Jean-Claude SARDAS Examinateur M. Daniel TOUEIX Examinateur M. Jean-Luc WYBO Directeur de thèse








  L'Ecole des Mines de Paris n'entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans cette thèse. Ces opinions doivent être considérées comme propres à l'auteur.






   Je
tiens
avant
tout
à
remercier
JeanLuc
Wybo,
mon
directeur
de
thèse,
et
Luc
Guerrillot,
Directeur
Sécurité
du
Groupe
SanofiAventis,
qui
sont
à
l'origine
de
ce
travail
de
thèse.
Du
premier
je
retiendrai
les
discussions
parfois
âpres
mais
toujours
fécondes
concernant
tel
ou
tel
auteur
ou
telle
ou
telle
théorie,
les
conseils
avisés
pour
le
travail
de
terrain,
les
encouragements
dans
les
moments
de
doute.
Du
deuxième,
je
retiendrai
la
culture
technique
et
le
goût
de
la
maîtrise
des
risques
dans
la
chimie,
la
curiosité
intellectuelle
et
la
confiance
qu'il
m'a
accordée
lorsqu'il
m'a
ouvert
les
portes
de
ses
usines.

Je
remercie
également
Maryline
Specht,
avec
qui
j'ai
cheminé
au
début
de
cette
thèse,
et
qui
m'a
orienté
dans
la
jungle
de
la
psychologie
et
de
l'ergonomie.
Ma
thèse
ne
serait
peut
être
pas
allée
au
bout
sans
ses
conseils…

J'associe
à
ces
remerciements
Daniel
Toueix,
Chef
de
travaux
du
Lycée
Vauquelin
(Paris),
qui
m'a
donné
son
Lycée
comme
terrain
d'expérimentation.
J'ai
beaucoup
appris
dans
les
échanges
que
j'ai
eus
avec
lui,
les
enseignants
et
les
élèves.

Je
dois
aussi
beaucoup
aux
collègues
de
SanofiAventis,
en
premier
lieu
Didier
Cauchois,
ainsi
que
Bruno
Choumert,
Medhi
Athmani,
Jacques
Expert,
Gilles
Servarie,
sans
oublier
les
directeurs
d'usine,
les
chefs
d'atelier
et
tout
le
personnel
des
usines
qui
m'ont
accueilli
sans
arrièrepensée
et
en
toute
transparence.

Je
ne
peux
pas
oublier
les
compagnons
de
thèse,
Cheila,
Cédric,
Aïnhoa,
Ambre,
les
deux
Julien,
Denis,
Riccardo,
Audrey
et
les
autres…

Enfin,
un
petit
clin
d'œil
à
ma
petite
famille,
elle
sait
ce
que
je
lui
dois…









  
     
  
 
   

      I.A.
ANCRAGE
SCIENTIFIQUE
ET
ANGLE
D'ANALYSE
:
L'ETUDE
DES
PROCESSUS
ET
ACTIVITES
DE
MAITRISE
DES
RISQUES
HSE
DANS
UNE
DEMARCHE
DE
RECHERCHEINTERVENTION
6 I.A.1.
Question
de
mots
:
risques
et
maîtrise
des
risques
6 I.A.2.
La
notion
d'activité
collective
au
service
des
sciences
de
gestion
8 I.A.3.
Les
outils
mobilisés
12 I.A.4.
Conclusion
:
l'analyse
des
activités
des
organisation
pour
comprendre
les
modalités
de
la
maîtrise
des
risques
HSE
15 I.B.
CADRE
DE
NOTRE
INTERVENTION
:
UN
INDUSTRIEL
DE
LA
CHIMIE
DESIREUX
D'AMELIORER
SA
MAITRISE
DES
RISQUES
HSE
16 I.B.1.
Contexte
industriel
16 I.B.2.
Contexte
HSE
des
usines
chimiques
de
SanofiAventis
17 I.B.3.
La
place
de
la
notion
de
"culture
de
sécurité"
dans
la
communication
institutionnelle
de
SanofiAventis
28 I.B.4.
Conclusion
:
la
culture
de
sécurité
pour
améliorer
la
maîtrise
des
risques
36 I.C.
CONCLUSION
:
UN
CADRE
ET
DES
OUTILS
POUR
ANALYSER
LA
NOTION
DE
"CULTURE
DE
SECURITE"
38 
 
          
          II.A.
NAISSANCE
ET
SUCCES
DE
LA
NOTION
DE
"CULTURE
DE
SECURITE"
40 II.A.1.
Le
nucléaire,
berceau
de
la
culture
de
sûreté
40 II.A.2.
Une
rapide
mise
sur
l'agenda
de
la
notion
de
"culture
de
sécurité"
tous
secteurs
confondus
48 II.A.3.
Retour
sur
le
contexte
scientifique
dans
lequel
a
éclos
la
notion
de
"culture
de
sécurité"
54 II.A.4.
Conclusion
:
en
vingt
ans,
une
notion
devenue
incontournable
59 II.B.
QUESTIONS
DE
RECHERCHE
SUR
LA
CULTURE
DE
SECURITE
61 II.B.1.
Comment
étudier
scientifiquement
la
culture
?
61 II.B.2.
Quels
liens
entre
la
culture
et
la
sécurité
?
70


II.B.3.
Quel
projet
et
quels
leviers
d'action
pour
le
praticien
?
79 II.B.4.
Conclusion
:
la
nécessité
de
suivre
le
regard
des
praticiens
pour
comprendre
la
notion
de
"culture
de
sécurité"
86 II.C.
CONCLUSION
:
LA
"CULTURE
DE
SECURITE",
UN
PROJET
MANAGERIAL
SPECIFIQUE…
88 
  
 
    
    

    ! III.A.
MYTHE
RATIONNEL
"ANALYSE
DES
RISQUES"
90 III.A.1.
Construction
objective
des
risques
:
du
danger
au
risque
90 III.A.2.
Démarches
de
l'analyse
des
risques
HSE
94 III.A.3.
Conclusion
:
composantes
du
mythe
rationnel
"Analyse
des
risques"
102 III.B.
MYTHE
RATIONNEL
"ACCEPTATION
DES
RISQUES"
105 III.B.1.
Représentation
et
acceptabilité
des
risques
105 III.B.2.
Dispositifs
de
régulation
et
d'acceptation
des
risques
113 III.B.3.
Conclusion
:
composantes
du
mythe
rationnel
"Acceptation
des
risques"
127 III.C.
CONCLUSION
131 
  
      
          " IV.A.
MYTHE
RATIONNEL
"RESPONSABILITE"
133 IV.A.1.
Le
contrôle
des
risques
par
la
responsabilisation
des
acteurs
133 IV.A.2.
Limites
à
la
responsabilisation
des
acteurs
visàvis
de
la
maîtrise
des
risques
HSE
137 IV.A.3.
Conclusion
:
composantes
du
mythe
rationnel
"Responsabilité"
140 IV.B.
MYTHE
RATIONNEL
"PREVENTION"
142 IV.B.1.
Le
contrôle
des
risques
par
la
priorisation
de
l'HSE
visàvis
des
autres
activités
de
l'organisation
142 IV.B.2.
Limites
de
la
priorisation
"à
tout
prix"
de
l'HSE
145 IV.B.3.
Conclusion
:
composantes
du
mythe
rationnel
"Prévention"
150 IV.C.
MYTHES
RATIONNELS
RELATIFS
AUX
BARRIERES
DE
SECURITE
PERMETTANT
LE
CONTROLE
DES
RISQUES
152 IV.C.1.
La
défense
en
profondeur
pour
contrôler
les
risques
par
la
constitution
de
lignes
de
défense
successives
152 IV.C.2.
La
sûreté
de
fonctionnement
pour
déterminer
le
niveau
de
confiance
à
accorder
aux
barrières
157 IV.C.3.
La
résilience
pour
combler
les
interstices
entre
barrières
162 IV.C.4.
Conclusion
:
composantes
des
mythes
rationnels
relatifs
aux
barrières
de
sécurité
permettant
le
contrôle
des
risques
167 IV.D.
CONCLUSION
:
DES
MYTHES
RATIONNELS
QUI
DEFINISSENT
LE
PROJET
"CULTURE
DE
SECURITE"
170



    # 
       


$ V.A.
ANALYSE
DES
ACTIVITES
DE
FORMATION
HSE
:
COMMENT
LE
PROJET
CULTURE
DE
SECURITE
EST
PORTE
PAR
LA
FORMATION
?
174 V.A.1.
Description
du
processus
de
formation
HSE
174 V.A.2.
Zoom
sur
l'accueil
des
nouveaux
arrivants
en
usine
177 V.A.3.
Zoom
sur
la
formation
initiale
des
opérateurs
de
génie
chimique
196 V.A.4.
Zoom
sur
la
formation
à
l'échelle
du
groupe
SanofiAventis
205 V.A.5.
Conclusion
:
la
formation
HSE
comme
point
de
départ
du
développement
de
la
culture
de
sécurité
213 V.B.
ANALYSE
DES
ACTIVITES
DE
RETOUR
D'EXPERIENCE
:
COMMENT
LE
PROJET
CULTURE
DE
SECURITE
EST
PORTE
PAR
LE
REX
?
215 V.B.1.
Description
du
processus
215 V.B.2.
Retour
sur
REX
220 V.B.3.
Le
retour
d'expérience
en
nœud
papillon
226 V.B.4.
Conclusion
:
le
retour
d'expérience
comme
nutriment
de
la
culture
de
sécurité230 V.C.
CONCLUSION
:
LA
FORMATION
HSE
ET
LE
RETOUR
D'EXPERIENCE
COMME
MOTEURS
DE
LA
CULTURE
DE
SECURITE
232    
 %   "  
  "& LISTE
DES
FIGURES
236 LISTE
DES
TABLEAUX
237  


  "! '   
  "()
* " TABLEAU
DE
COMPETENCES
ASSOCIEES
A
LA
MAITRISE
DES
RISQUES
HSE
254


1
    

                     !     "#  $   #  !% # &  $   #   %   $   # '

+,-./ 01213 4+   50+6,16 16/73+.0
Quand
seraton
enfin
capable
de
maîtriser
les
risques
liés
aux
technologies
que
l'on
met
en
œuvre
et
sur
lesquelles
repose
le
progrès
de
nos
sociétés
industrielles
?
Si
le
développement
économique
doit
s'accompagner
inexorablement
d'une
prolifération
de
risques
que
l'on
juge
non
maîtrisables,
alors
il
faut
se
demander
s'il
mérite
d'être
vécu.
Ce
n'est
au
contraire
que
si
l'on
estime,
et
qu'on
prouve,
que
ces
risques
peuvent
être
domptés
et
ramenés
à
un
niveau
acceptable
pour
toutes
les
parties
prenantes
que
l'on
peut
justifier
le
progrès
qui
les
engendre.
Notre
capacité
à
maîtriser
les
risques
de
nos
entreprises
humaines
est
ainsi
notre
minimum
vital…
Le
monde
industriel
se
situe
dans
le
champ
de
nombreux
risques,
qu'ils
soient
"traditionnels"
(risques
techniques,
risques
économiques
ou
risques
sociétaux)
ou
en
émergence
(risques
informationnels
ou
risques
psychosociaux).
Face
à
ces
risques,
les
modes
de
gouvernance
mis
en
place
au
sein
des
firmes
doivent
permettre
à
ces
dernières
d'assurer
durablement
leur
développement.
Parmi
les
risques
que
nous
avons
cités,
nous
nous
intéresserons
aux
risques
engendrés
par
les
activités
industrielles
et
susceptibles
de
causer
des
dommages
aux
personnes
physiques
ou
morales,
à
l'environnement
et
aux
biens
(adapté
de
Sonigo
1999,
p.64)
et
à
ce
qui
participe
à
leur
gouvernance
dans
les
entreprises.
La
vie
des
systèmes
industriels
se
décompose
en
plusieurs
phases
au
cours
desquelles
les
modes
de
gouvernance
des
risques
évoluent.
Pour
les
activités
industrielles
"matures",
la
gouvernance
des
risques
industriels
implique
de
résoudre
un
certain
nombre
de
paradoxes
:

Même
si
leurs
performances
se
sont
considérablement
améliorées
visàvis
des
systèmes
"pionniers"
qui
les
ont
engendrés
et
alors
que
leur
contribution
au
progrès
n'est
plus
nécessairement
aussi
visible
que
dans
leur
phase
d'essor,
ces
systèmes
industriels
présentent
des
risques
souvent
considérés
comme
plus
intolérables
qu'auparavant
(Amalberti
2001,
de
Mol
2007)
;

Au
fur
et
à
mesure
de
leur
développement,
les
outils
techniques
et
les
organisations
se
sont
petit
à
petit
complexifiés
et
l'être
humain,
qui
a
été
fortement
impliqué
dans
ce
développement,
se
trouve
souvent
écarté
de
leur
conduite
alors
même
qu'il
reste
indispensable
pour
récupérer
leurs
défaillances
(Reason
1993,
Fadier,
de
la
Garza
2007)
;


2

Des
ajustements
sont
indispensables
pour
maintenir
un
équilibre
difficile
entre
bureaucratisation
et
autonomie
locale,
centralisation
du
contrôle
et
décentralisation
de
la
connaissance,
utilisation
de
technologies
éprouvées
en
parallèle
au
développement
de
systèmes
techniques
innovants
(Wildavsky,
1988,
McDonald
2006,
Webb

2006).
Pour
pouvoir
étudier
les
modes
de
gouvernance
des
risques
industriels,
nous
nous
sommes
immergé
dans
différents
contextes
de
travail.
Au
cours
de
cette
phase
d'exploration,
nous
avons
constaté
que
la
notion
de
"culture
de
sécurité"
était
devenue
incontournable
chez
les
praticiens
et
les
chercheurs
pour
indiquer
la
voie
à
suivre
pour
faire
progresser
la
gouvernance
des
risques
industriels.
Cette
notion
de
"culture
de
sécurité",
issue
du
domaine
du
nucléaire
et
de
la
catastrophe
de
Tchernobyl
(INSAG
1987),
s'est
par
exemple
imposée
dans
le
vocabulaire
managérial
depuis
une
vingtaine
d'années
et
se
retrouve
inscrite
à
l'agenda
de
la
plupart
des
entreprises
ayant
recours
à
des
technologies
à
risque.
La
notion
de
"culture
de
sécurité"
pouvait
ainsi
devenir
notre
fil
d'Ariane
pour
comprendre
les
enjeux
actuels
de
la
gouvernance
des
risques
industriels
(Chevreau,
Wybo
2007).
En
mobilisant
sciences
de
gestion
et
sciences
de
l'ingénieur
et
à
partir
de
ce
que
notre
terrain
SanofiAventis
nous
aura
apporté,
nous
nous
proposons
de
décrypter
cette
notion
de
"culture
de
sécurité"
à
partir
de
trois
hypothèses
:

La
notion
de
"culture
de
sécurité"
est
autant
un
objet
anthropologique
que
la
synthèse
d'un
projet
managérial
relatif
à
la
maîtrise
des
risques
industriels
;

L'analyse
des
processus
et
des
activités
liés
à
la
maîtrise
des
risques
mis
en
œuvre
dans
les
organisations
permet
de
décrypter
ce
projet
et
d'en
expliciter
les
composantes
;

L'action
sur
certains
de
ces
processus,
notamment
la
formation
du
personnel
et
le
retour
d'expérience,
permet
d'observer
comment
ce
projet
managérial
particulier
se
concrétise
et
contribue
à
la
gouvernance
des
risques
industriels.
Pour
cela,
nous
commencerons
tout
d'abord
par
décrire
le
contexte
dans
lequel
la
notion
de
"culture
de
sécurité"
évolue
aujourd'hui,
que
ce
soit
au
sein
du
groupe
SanofiAventis
ou
dans
d'autres
secteurs
industriels
(Partie
I
et
II).
Ceci
nous
permettra
de
retracer
son
histoire
et
d'éclairer
son
actualité.
Nous
verrons
par
exemple
qu'elle
est
née
du
monde
des
praticiens
à
une
période
où
la
compréhension
du
fonctionnement
des
systèmes
à
risques
et
la
place
de
l'homme
en
leur
sein
était
bouleversée
par
certains
événements
tragiques
comme
Seveso
(1976),
Three
Mile
Island
(1979)
ou
Bhopal
(1984).
A
cet
époque,
la
notion
de
"risque
technologique
majeur"
s'était
imposée
depuis
peu
dans
les
mots
et
les
idées
(Lagadec
1979),
l'étude
du
"facteur
humain"
commençait
à
s'intéresser
à
la
fiabilité
et
à
l'erreur
humaine
(Leplat
1980,
Daniellou
1986,
Nicolet

1989,
Reason
1994),
les
adeptes
du
courant
des
()&*!+)  
(Weick
1987,
La
Porte,
Consolini
1991,
Weick,
Roberts
1993,
Schulman
1993)
n'allaient
pas
tarder
à
s'opposer
aux
partisans
de
la
théorie
du
Normal
accident
(Perrow
1984).
Toujours
estil
que
la
notion
de
"culture
de
sécurité"
a
connu
un
essor
fulgurant,
se
proposant
de
répondre
aux
besoins
des
praticiens
et
devenant
la
"Pierre
philosophale"
pour
nombre
de
chercheurs
(Cox,
Flin
1998).
Nous
apprendrons
ensuite
que,
dans
le
même
temps
que
la
notion
de
"culture
de
sécurité"
émergeait,
le
domaine
du
management
connaissait
une
série
de
bouleversements
(développement
massif
de
l'automatisation,
essoufflement
des
modèles
de
production
occidentaux,
miracle
japonais,
 )
que
la
notion
de
"culture"
allait
accompagner
(Godelier
2006).
Notre
travail
d'exploration
passera
ensuite
par
l'analyse
de
la
notion
de
"culture"
qui,
au
fur
et
à
mesure
d'une


3
histoire
riche
et
mouvementée,
a
acquis
une
place
particulière
dans
le
langage
courant
autant
que
scientifique.
Depuis
l'Antiquité
jusqu'au
Siècle
des
Lumières,
depuis
les
premières
études
ethnologiques
jusqu'à
la
description
du
phénomène
de
métissage,
nous
aurons
l'occasion
de
constater
que
sa
polysémie
confère
à
cette
notion
de
culture
une
place
particulière
dans
le
langage
des
managers.
Elle
fait
en
effet
partie
du
vocabulaire
courant
tout
en
évoquant
des
caractéristiques
très
profondes
et
souvent
difficiles
à
appréhender
des
individus
et
des
collectifs
et
de
leurs
interactions.
Elle
permet
aux
praticiens
d'élaborer
et
de
mettre
en
œuvre
leur
stratégie
en
impliquant
leurs
collaborateurs.
Elle
peut
enfin
donner
un
visage
humain
au
management
en
dessinant
les
contours
de
communautés
de
destin
dans
les
entreprises
(Fleury
2002,
Cuche
2004).
Ce
travail
de
décryptage
de
la
notion
de
"culture
de
sécurité"
nous
permettra
de
valider
notre
première
hypothèse
selon
laquelle
elle
porte
en
elle
une
signification
qui
dépasse
largement
le
sens
des
termes
qui
la
composent
et
qu'à
ce
titre
elle
est
porteuse
d'un
projet
managérial
particulier.
Pour
tester
notre
deuxième
hypothèse,
nous
mobiliserons
les
outils
à
la
fois
théoriques
et
pratiques
de
la
recherche
en
gestion
(Partie
I,
III
et
IV).
Côté
théorie,
notre
travail
s'inscrit
dans
le
courant
de
réflexion
sur
l'activité
collective
dont
la
spécificité
est
de
s'intéresser
   
aux
"sujets
connaissants"
et
au
fonctionnement
collectif
des
organisations
(Hatchuel
2000,
David
2002,
Teulier,
Lorino
2005).
Ce
domaine
de
recherche
rencontre
en
effet
une
résonance
particulière
avec
les
question
de
maîtrise
des
risques,
du
fait
que
la
notion
d'activité
y
est
déjà
communément
utilisée
(Leplat
1997,
Maggi,
Lagrange
2002,
Hoc,
Darses
2004,
Wybo
2004)
et
du
fait
également
qu'elle
permet
de
rendre
compte
des
interfaces
entre
l'individu
et
les
systèmes
techniques,
humains
et
organisationnels
avec
lequel
il
est
en
interaction
(Clot
1998,
Weick

2005).
Côté
pratique,
nous
aurons
recours
à
deux
notions
complémentaires
nous
permettant
d'analyser
les
modalités
de
l'action
organisée
pour
maîtriser
les
risques
chez
SanofiAventis
:

La
notion
de
processus,
définie
comme
un
ensemble
d'activités
reliées
entre
elles
par
des
flux
d'information
ou
de
matière
significatifs
qui
se
combinent
pour
fournir
un
produit
matériel
ou
immatériel
important
et
bien
défini,
élément
précis
de
valeur,
contribution
spécifique
aux
objectifs
stratégiques
(Lorino
2003,
p.501)
;

La
notion
de
mythes
rationnels,
définie
comme
correspondant
à
des
projets
de
transformation
de
l'organisation
plus
ou
moins
définis
à
l'avance
et
se
basant
sur
certaines
rationalisations
du
monde
(David
2000).
La
notion
de
processus
permet
de
rendre
compte
des
constituants
de
l'action
collective,
des
parties
prenantes
et
des
modes
de
coordination.
Cette
représentation
nous
sera
particulièrement
utile
pour
analyser
le
fonctionnement
des
macrosystèmes
et
les
différents
mécanismes
permettant
d'assurer
la
maîtrise
des
risques
industriels
au
niveau
d'une
entreprise
ou
d'une
usine
de
production.
En
complément
à
cela,
la
notion
de
mythe
rationnel
nous
permettra
de
comprendre
les
orientations
stratégiques
qui
nous
structurent
les
décisions
et
les
actions
dans
le
domaine
de
la
maîtrise
des
risques.
Nous
nous
intéresserons
ainsi
à
l'analyse
des
risques
et
à
leur
acceptabilité,
à
la
responsabilité
des
acteurs
et
au
principe
de
prévention
et
enfin
aux
principes
de
définition
et
d'implantation
des
barrières
de
sécurité
(Chevreau,
2006).
Nous
promènerons
ainsi
notre
regard
dans
les
différentes
dimensions
du
risque
industriel
(risques
pour
la
santé,
risques
pour
la
sécurité,
risques
pour
l'environnement)
et
les
différentes
composantes
de
l'entreprise
(le
Groupe,
les
usines,
les
ateliers
de
production,
les
dirigeants,
les
managers,
les
opérateurs,
les


4
experts)
afin
de
pouvoir
décrire
les
mythes
rationnels
qui
définissent
le
projet
managérial
"culture
de
sécurité".
Nous
aurons
ainsi
de
quoi
valider
notre
deuxième
hypothèse.
Il
nous
restera
encore
à
tester
notre
troisième
hypothèse,
selon
laquelle
des
actions
de
recherche intervention
dans
le
domaine
de
la
formation
et
du
retour
d'expérience
permettent
d'observer
comment
le
projet
managérial
véhiculé
par
la
notion
de
"culture
de
sécurité"
se
concrétise.
Pour
observer
comment
les
différents
acteurs
de
l'organisation
contribuent
à
ce
projet,
nous
deviendrons
à
notre
tour
acteur
en
intervenant
directement
dans
les
situations
de
maîtrise
des
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• Détails
• Publié le Jan 02, 2022
• Catégorie Industry / Industr...
• Langue French
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