éruditest un consortium interuniversitaire sans but lucratif composé de l'Unive

éruditest un consortium interuniversitaire sans but lucratif composé de l'Université de Montréal, l'Université Laval et l'Université du Québec à Montréal. Il a pour mission la promotion et la valorisation de la recherche.éruditoffre des services d'édition numérique de documents scientifiques depuis 1998. Pour communiquer avec les responsables d'Érudit : info@erudit.org « Management et Diversité : lignes de tension et perspectives » Jean-François Chanlat, Stéphanie Dameron, Jean-Pierre Dupuis, Maria Ester de Freitas et Mustafa Ozbilgin Management international / International Management / Gestión Internacional, vol. 17, 2013, p. 5-13. Pour citer ce document, utiliser l'information suivante : URI: http://id.erudit.org/iderudit/1015807ar DOI: 10.7202/1015807ar Note : les règles d'écriture des références bibliographiques peuvent varier selon les différents domaines du savoir. Ce document est protégé par la loi sur le droit d'auteur. L'utilisation des services d'Érudit (y compris la reproduction) est assujettie à sa politique d'utilisation que vous pouvez consulter à l'URI https://apropos.erudit.org/fr/usagers/politique-dutilisation/ Document téléchargé le 23 février 2016 09:43 « C’est par la diversification des « rencontres », par l’épreuve des mises en relation fréquemment renouvelées, que se saisit et se vérifie ce qui est la nature même du social : son mouvement de création, de production continue » (Georges Balandier, 2003, p33) D ans la plupart des pays industrialisés, la diversité est un mot en ce moment fort à la mode. La presse s’en fait largement écho, l’élection du sénateur Barack Obama comme Président des Etats-Unis en 2008 en étant devenu un symbole international. Or, l’engouement pour un mot est toujours en lien avec des questions qu’une société se pose à un moment donné de son histoire. Si la nôtre ne fait pas exception à la règle, il nous faut rappeler d’entrée que la question de la diversité n’est pas en soi nouvelle et que l’intérêt de l’univers gestionnaire à son égard, non plus. En effet, d’un point de vue anthropologique, la diversité renvoie à deux problèmes fondamentaux que tout groupe humain rencontre : 1) la question du rapport à l’autre (l’al- térité) (Balandier, 2003) et 2) la question du vivre ensemble (la socialité) (Durkheim, 1930). Depuis que le management existe en tant que corps de principes, cette question de la coopération entre les diffé- rentes composantes sociales d’une organisation a été posée. Et la question du comment faire en sorte que des gens diffé- rents par l’âge, le sexe, l’origine sociale, l’origine ethnique, la culture, la formation et le métier travaillent ensemble en vue de l’objectif commun a été dévolu aux gestionnaires. Tel est bien le problème qui se pose à toute action organisée et que les gestionnaires ont depuis toujours eu pour objectif de résoudre au quotidien (Chanlat, 1998, 2002, 2005). La question de la socialité est donc, elle aussi, au coeur de la dynamique managériale (Dameron, 2004). C’est au cours des deux dernières décennies où l’esprit gestionnaire anglo-saxon s’est particulièrement diffusé dans le monde que le vocable « diversité » s’est imposé, peu à peu, dans le domaine de la gestion (Kirkon et Greene, 2004). Dans les sociétés développées, son usage est le fruit de la rencontre de quatre grands mouvements de fond observés depuis l’après-Guerre : •  une présence désormais massive et permanente des fem- mes sur le marché du travail (Méda, 2008); •  un brassage démographique entraîné par les divers mou- vements migratoires (Héran, 2007); •  une mondialisation des échanges; •  une culture plus tolérante et libérale à l’égard des différences; •  Et d’un certain nombre de constats observés à des degrés divers dans de nombreux pays (Robertson, 2006; Ozbilgin et Tatli, 2008; Healey et Oikelome, 2011; Vassilopoulou, 2011; de Freitas et Dantas, 2012; Bell, 2012; Klarsfeld, 2012), et notamment en France (Barth et Falcoz, 2007; Chanlat, 2010; Falcoz et Barth, 2010; Bender, Klarsfeld et Laufer, 2012). Ces constats touchent •  des discriminations sociales multiples d’accès à l’emploi; •  une division très sexuée du travail et une faible repré- sentation féminine dans les sphères dirigeantes (Laufer, 2007); •  des conflits interculturels plus médiatisés (Davel, Dupuis et Chanlat, 2008); •  la difficulté de nombreux jeunes à s’insérer dans le mar- ché du travail; • l’éviction des salariés de plus des 50 ans de la vie active; •  les difficultés d’insertion rencontrées par les personnes handicapées. En France, l’intérêt des cercles gestionnaire pour cette question est encore plus récent que dans les univers anglo- saxons (Barth et Falcoy, 2007; Chanlat, 2010; Bender, Klarsfeld et Laufer, 2012). Mais il reste que, au cours des dernières années, nous avons assisté à une multiplicité d’ac- tions dans ce sens, par exemple : à la création de la Halde (Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l’Egalité.), à la fondation du Club du XXI siècle et d’une association des managers de la diversité (l’AFMD) qui visent à accroître la représentativité de différents groupes peu ou mal représentés dans la vie sociale, à la création Management et Diversité : lignes de tension et perspectives Jean-François Chanlat Stéphanie Dameron Jean-Pierre Dupuis Maria Ester de Freitas Université Paris-Dauphine Université Paris-Dauphine Université Paris-Dauphine Université FGV-EAESP (Brésil) Mustafa Ozbilgin Université Paris-Dauphine Introduction au dossier spécial 6 Management international / International Management / Gestión Internacional, Vol 17, numéro spécial toute récente d’un Haut Commissariat à la diversité et de plusieurs chaires universitaires de recherche dédiées à ce thème, dont une à Dauphine1, à de nombreux colloques et débats concernant cette question, à un programme de label- lisation des organisations (Le label diversité) et à la signa- ture de chartes de la diversité par de nombreuses grandes entreprises (Point, 2006). Au Québec, influencé par les pratiques nord-américai- nes, cet intérêt est plus ancien mais il a parfois dépassé le modèle anglo-saxon, par exemple avec la loi sur l’Équité salariale adoptée en 1996. Cette loi, unique en Amérique du Nord, oblige les employeurs à offrir aux femmes de leur entreprise des salaires équivalents à ceux des hommes pour des emplois équivalents mais différents. Ainsi, les emplois féminins doivent être comparés à des emplois majoritai- rement masculins équivalents comme ceux de policier (infirmière), de menuisier (secrétaire) ou de concierge (gar- dienne d’enfants) et être rémunérés comme le sont les hom- mes occupant ces emplois. La gestion étant un monde où l’on voit apparaître régu- lièrement des modes, d’aucuns peuvent considérer cet engouement actuel pour la diversité comme une autre illus- tration de ce phénomène. Tout comme la qualité était, par exemple, un des slogans populaires dans les entreprises des années 80, la diversité semble être devenue avec le déve- loppement durable, celui du monde managérial de ce XXI siècle naissant. Si le débat sociétal sur la diversité trouve un écho par- ticulier en entreprise c’est que celle-ci connaît des évolu- tions fondamentales. Quatre d’entre elles nécessitent une réflexion renouvelée sur le management de la diversité. L’entreprise du XXIème siècle est en effet multipolaire, les centres de décisions sont répartis dans différents territoire; elle est multiculturelle, ses employés, ses fournisseurs et ses clients sont de différentes origines; elle est multigéné- rationnelle – les stages et les formations en apprentissages se généralisent et commencent plus tôt tandis que l’âge de départ à la retraite recule; elle est enfin distribuée et vir- tuelle, ses équipes et son encadrement travaillent à distance utilisant abondamment les technologies de l’information et de la communication à leur disposition. De ce fait, les processus actuels, notamment de recrutement, de gestion des parcours professionnels et de diffusion et partage des connaissances, sont appelés à évoluer radicalement. Après avoir présenté le caractère polysémique de la notion de diversité suivant une perspective comparée, l’objectif de cette introduction à ce numéro spécial est de repérer les tensions exercées sur les organisations par le management de la diversité et de dégager les perspectives de recherche sur cette thématique, tout en insérant dans notre propos les différentes contributions faites et sélectionnées pour ce numéro. La diversité : un élément de la gestion d’entreprise Dans le contexte actuel, la diversité est devenue un élément de la stratégie de nombreuses grandes entreprises, notam- ment si l’on en juge le discours qu’elles tiennent à ce sujet. Elle est aussi perçue par certains gouvernements comme un instrument d’une politique sociétale plus large, en matière d’égalité des chances et d’équité de traitement, à poursuivre dans les différentes sphères de l’économie, des medias, de la culture, de l’administration et de la politique. Le dénominateur commun de ce management de la diversité part d’un postulat, partagé par tous les acteurs de la mise en place de telles politiques, que les différences, quelles quelle soient, peuvent représenter à la fois des res- sources et un atout indispensable à la bonne marche des organisations. On peut définir ainsi le management de la diversité comme le dernier développement d’un ensemble de stratégies managériales dont le but est non seulement d’améliorer la présence et le sort, dans certains contextes professionnels, de personnes appartenant à des minorités discriminées ou exclues mais aussi de rendre l’organisation plus efficace en exploitant au mieux ces différences (Sabeg et Charlotin,2006). Cette stratégie se distingue quelque peu des program- mes d’égalité en emploi. Car, uploads/Litterature/ freitas-management-et-diversite-lignes-de-tension-et-perspectives.pdf

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