Apports et limites Farid Zine dine EL OTMANI Le Système d’information dans le c

Apports et limites Farid Zine dine EL OTMANI Le Système d’information dans le contrôle de gestion des PME 2003 Le Système d’information dans le contrôle de gestion des PME Apports et limites Farid Zine dine EL OTMANI 2003 Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME  1 Sommaire INTRODUCTION GÉNÉRALE ................................................................................................... 3 INTÉRÊT ET CHOIX DU SUJET. ........................................................................................................... 3 PROBLÉMATIQUE DE LA RECHERCHE. ................................................................................................ 4 CADRE THÉORIQUE DU CONTRÔLE DE GESTION ET DES SYSTÈMES D’INFORMATION .......................................................................................................................... 7 INTRODUCTION DE LA PARTIE............................................................................................................ 7 CHAPITRE I: LÉGITIMITÉ DU CONTRÔLE DE GESTION ET ÉTAT DU SYSTÈME D’INFORMATION DANS LES ORGANISATIONS. ............................................................................................................................... 8 Section 1 : Évolution historique de la fonction contrôle de gestion dans les organisations. ....................................................................................................................................................... 8 Section 2 : Les concepts du contrôle de gestion ................................................................... 18 Résultats financiers ........................................................................................................................... 45 Client ....................................................................................................................................................... 45 Section 3 : Etat des systèmes d’information dans les organisations ............................. 46 CHAPITRE II : SYNERGIE ENTRE SYSTÈME D’INFORMATION ET CONTRÔLE DE GESTION POUR UNE DÉCISION EFFICACE .......................................................................................................................... 54 Section 1 : La synergie : définition et caractéristiques ....................................................... 54 Section 2 : La synergie entre système d’information et contrôle de gestion. ............ 55 Section 3 : Information, décision et contrôle .......................................................................... 65 CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE .......................................................................................... 72 SYSTÈME D’INFORMATION ET CONTRÔLE DE GESTION DANS LES PME ... 73 INTRODUCTION DE LA PARTIE.......................................................................................................... 73 CHAPITRE I : LES PME : DÉFINITION ET CARACTÉRISTIQUES.................................................... 74 Section 1 : Définitions des PME .................................................................................................... 74 Section 2 : Les caractéristiques de la PME ............................................................................... 77 Section 3 : Les atouts et les faiblesses de la PME ................................................................. 79 Section 4 : Le poids de la PME au Maroc .................................................................................. 83 CHAPITRE II : APPORTS ET LIMITES DU SYSTÈME D’INFORMATION ET CONTRÔLE DE GESTION DANS LES PME 85 Section 1 : Système d’information et PME : Etat des lieux ............................................... 85 Section 2 : Caractéristiques de la prise de décision dans les PME .................................. 88 Section 3 : Apports du système d’information et du contrôle de gestion à la PME .. 92 CONCLUSION GÉNÉRALE ....................................................................................................... 97 BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................... 99 TABLE DES MATIÈRES ........................................................................................................... 103 ANNEXES ...................................................................................................................................... 107 Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME  2 Tabledesillustrations Figure1:Larégulationdel’entreprise ..................................................................................13 Figure2:Cycledupilotaged’uneorganisation.....................................................................14 Figure3.Lecontrôleetlarétroaction...................................................................................15 Figure4:Placeducontrôledegestiondansleprocessusdedécision.................................19 Figure5:Lecontrôledegestion............................................................................................20 Figure6:Lanotiond’objectif................................................................................................22 Figure7:Formationdescoûts...............................................................................................25 Figure8:affectationdescharges ..........................................................................................26 Figure9:Laprestationréciproque ........................................................................................28 Figure10Coûtréeletcoûtstandard.....................................................................................32 Figure11:Gestionbudgétaire.............................................................................................34 Figure12:l’articulationdesdifférentsbudgets ...................................................................35 Figure13:letargetconstingselonNissan............................................................................43 Figure14:LeTBPunsupportpourtraduirelastratégieenobjectifsopérationnels..........45 Figure15:Informationsetdonnées.....................................................................................47 Figure16:LemodèledetransmissiondeShannon..............................................................47 Figure17:positionnementdusystèmed’information.........................................................51 Figure18:composantsetfonctionsd’unsystèmed’information .........................................52 Figure19:Lesagentsducontrôlesontchargésdemaîtriserlessources.............................61 Figure20:Troisniveauxdeladécision.................................................................................67 Figure21:BoucleinformationͲdecision .................................................................................68 Figure22:LaproportiondesPMEdansletissuéconomiquemarocain...............................84 Figure23:LapartdesemploisoffertsparlesPMEauMaroc..............................................84 Figure24:GrillederepérageduprofildudirigeantdelaPME.............................................90 Figure25:Lesrôlesdesmanagers.........................................................................................91 Figure26:CaractéristiquesdelaPMEayantunimpactsursonsystèmed'information......93 Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME  3 Introductiongénérale Ces dernières années, la vision économique et sociopolitique des États s’est orientée essentiellementverslerôledétenuparlapetiteetmoyenneentreprise(PME)dansledynamisme deséchangesaussibiennationalqu’international. Cettevisionaétémarquéepardesmodesdegestionvisantàgérerlerisqueetanticiper lesévolutionspotentiellesdesentreprises,etce,dansl’objectifdedéterminerlemeilleurmoyen possiblepours’adapterauxconditionsdecomplexitéetdeturbulenceactuelledeséconomies. En effet, l’entreprise en tant qu’acteur socioͲéconomique, doit être compétitive pour échapperauxinfluencesdelaconcurrenceacharnéetoutencréantdesavantagesdéfendablessur lelongterme.Pourrépondreauxexigencesetnormesdecompétitivité,laPMEdoitmaîtriserle duelqualitéͲprix.Laréponseestvéritablementorganisationnelleettrouvesalégitimitédansla maîtriseduprocessusdeproductionafinderéduirelecoûtderevientàunniveaucompétitifavec unequalitémeilleure.Eneffet,lesoutilstraditionnelssurlesquelslesresponsablesfondentleurs actions semblent de moins en moins capables de tenir compte de la complexité des situations organisationnelles. Un besoin nouveau de gestion transversale interfonctionnelle et de coordinationéconomiques’imposeplusquejamaispourlesPME.L’entreprisedoitêtredécoupée enentités(appeléescentresderesponsabilités)jouissantd’uneautonomieplusoumoinslarge pour rentabiliser les fonds et optimiser les ressources rares dontͲelle dispose. Le contrôle de gestiondoitrépondreauxbesoinsdecoordinationdecesorganisationsdécentraliséestoutense basantsurlessystèmesd’informationpouroptimiserledéploiementdesefforts. Lecontrôledegestionestaucœurdufonctionnementdel’activité,carlorsqu’iln’yapas decontrôle,iln’ya,niperformancesnicompétitivité. Eneffet,lecontrôledegestionchercheàcomparerlesréalisationsdesactionsmenéesaux objectifsfixésparl’organisation.Ildoitdoncdéfinirlesrèglesdechoixdesactionsetmettreen place les méthodes pour évaluer les résultats. Il traitera les informations recueillies à l’aidedu systèmed’informationpourcalculerlesécartsentrelesréalisationsetlesprévisions. Lecontrôledegestionabesoinenamontducontrôleorganisationnelinternepourdéfinir lesobjectifsetenavaldel’auditinternepoursurveillerl’applicationdesprocéduresdecontrôleet lemanagementdessystèmesd’information. Enfin, pour la PME, il ne s’agit pas seulement de réagir aux contraintes, mais aussi de réinventersondestinpourmieuxlemaîtriseretêtrecompétitivepourfairefaceauxturbulences del’environnement.C’estdanscesensquenotresujettrouverasalégitimitéetsonintérêt. Intérêtetchoixdusujet. Pourquoi avons – nous choisi comme unité d’analyse la PME et non pas la grande entreprise? Pourquoiavons–nouschoisilesystèmed’informationetlecontrôledegestion? L’analysedusystèmed’informationetducontrôledegestiondanslecontextedesPMEest unchoixquidoitêtrejustifiédanslecadredenotrerecherche.Nousallonsconsacreruneplace Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME  4 importanteàl’analysedesPMEaussibiensurleplanconceptuel(problèmededéfinitiondela PME)quesurleplanorganisationneletmanagérial(introductiondusystèmed’informationetdu contrôledegestion)carlesPMEdisposentd’unecapacitédecréativitéetd’innovationgrâceà leurdegrédeflexibilitéetd’interaction. Al’incertitudesurlelongtermes’ajoutel’incertitudesurlecourtterme.Ledirigeantdela PMEestdésormaisplacédevantunenouvelleréalitéoùildoitàlafoisassurerlasurviedeson entrepriseetluidonnerplusdesécuritédanslefutur.Ceciconduitàdesremisesencausedansla conceptiondestechniquesdepilotagecommedanslesdémarchesd’action.Devantcetétatde fait,lecontrôledegestiondanslesentreprisesestdevenuunélémentnécessaire,voireinévitable pourunemeilleuregestionstratégiquedesPMEetpourleurdevenir. La concurrence est agressive, de nationale elle est devenue internationale. A ce phénomènes’ajoute,pourlesentreprisesadoptantlemanagementparticipatifoùlescentresde décision sont éloignés de la direction pour assurer une certaine souplesse et une rapidité d’exécution,unedélégationderesponsabilitésdoitêtreinstaurée.C’estpourquoileproblèmede la gestion rationnelle des ressources de l’entreprise, la recherche de la meilleure utilisation possibledupotentieldontelledispose,auplanhumain,matérieletfinanciersepose,aujourd’hui avecplusd’importancequeparlepassé.Eneffet,pourunedirectiongénérale,ladélégationdes pouvoirssupposeparallèlementqu’unefonctionsoitexercéepourvérifierquesesdirectivessont bien appliquées. Pour la renseigner aussi sur  les potentiels non exploités, pour coordonner, faciliteretaméliorerlessystèmesd’informationquisontàl’originedesdécisionsimportantes. Cettefonctiondoitêtreassuréeparledépartementducontrôledegestion.Ensus,lecontrôlede gestion apporte sa contribution à l’ensemble des activités de l’entreprise, car  dans chaque domaine qu’il s’agisse des aspects financiers, administratifs, informatiques, industriels, commerciauxousociaux,dirigerc’esttoujoursplanifierlestâches,organiserlesresponsabilités, conduire les opérations et en contrôler la marche. Or, le contrôle de gestion à besoin d’informationsnécessairesàl’alimentationdel’appareildedécision.Lesystèmed’informationà unrôlemajeurdanslaproductionetladiffusiondel’informationnécessaireàladélimitationdes objectifs et un moyen de référence  pour le paradigme: (Système d’informationͲ décision et contrôle).Cetétatdefaitnousamèneànousintéresseràlaproblématiquedelasynergieentrele systèmed’informationetlecontrôledegestion. Problématiquedelarecherche. Laquestionfondamentalequenousavonschoisidetraiterdanscemémoirederecherche estdevoirdansquellemesurel’instaurationdusystèmed’informationetlecontrôledegestion peutêtreunesolutionefficaceàlacompétitivitédesPME. Cetteproblématiqueseradécortiquéeentroisquestionsfondamentalesauxquellesnous chercheronsàapporterdessolutions. Lapremièrequestionportesurlapossibilitédusystèmed’informationetducontrôlede gestionetleursynergie,decontribueràuneorganisationsaineetefficacedelaPME. LadeuxièmequestionportesurlescaractéristiquesdesPMEetleursimplicationspourla miseenplaceefficacedusystèmed’informationetducontrôledegestion. La troisième question est relative aux adaptations nécessaires pour la réussite de ces systèmesdanslecontextedesPME. Ces trois questions, constituant notre problématique à résoudre, sont intéressantes à poser pour savoir comment le contrôle de gestion basé  sur le système d’information peut contribueràl’anticipationdudevenirdesPMEquidoiventluttercontrelaconcurrenceàl’échelle planétaire. Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME  5 Pourrépondreàcesinterrogationsnousallonstraiterdanslapremièrepartiel’approche théorique du contrôle de gestion et du système d’information dans les organisations, et la deuxièmepartieseraréservéeàlapratiquedecesdeuxdisciplinesdanslesPME. Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME  6 Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME  7 Cadrethéoriqueducontrôledegestionetdessystèmesd’information Introductiondelapartie L’évolutionrapidedel’environnementobligelesPMEàs’yadaptercontinuellementpour resterdanslacoursedelamondialisation.Cetétatdefaitnousconduitànousinterrogersur l’efficacitédelafonctionducontrôledegestionentantquemodedemanagementpourdisposer d’armesnécessairesàlamodélisationdecetenvironnement. Enrevanche,l’undesproblèmesdecettefonctionmotriceauseindel’entrepriseestde disposer, d’une  information fiable et crédible permettant la prise de décision au moment opportun. C’est dans ce sens que la  mise en place d’un système d’information qui répond aux exigencesdesresponsablesauseindel’organisationparaîtcommeunenécessité. Pour comprendre l’apport de ces deux disciplines pour l’entreprise, une approche théoriques’impose. En outre, la réflexion sur la synergie  entre le système d’information et le contrôle de gestionconstituelecœurdenotremémoire,danslamesureoùelleconstitueuninstrument d’efficacitédelagestionetdelaprisededécisionpourtoutePME. Ainsi,leplandelapremièrepartiesera: Premierchapitre:Légitimitéducontrôledegestionetétatdusystèmed’informationdans lesorganisations; Deuxièmechapitre:Lasynergieentresystèmed’informationetcontrôledegestionpour unemeilleuredécisionauseindel’entreprise. 1 Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME  8 CHAPITREI:Légitimitéducontrôledegestionetétatdusystèmed’informationdansles organisations. La complexité des organisations suscite un besoin accru de gestion transversale inter fonctionnelle et de coordination économique1. En effet, le contrôle de gestion est considéré commeunefonctionquisechargedeladétectiondesproblèmesdanslessituationsdifficiles.Son applications’estgénéraliséedanslaplupartdessecteurséconomiques.C’estlafonctiond’analyse etdesynthèsedontlesentreprisesgrandesetmoyennesnepeuventsepasser,etquirythmeleur vie. La légitimité de la fonction du contrôle de gestion dépend de sa capacité à assurer la coordination économique et transversale permettant aux différentes formes d’organisations de surmonter les défis du changement de l’environnement. En effet, le contrôle de gestion doit disposer d’un système d’informations permettant la circulation de l’information dans les meilleuresconditionspourpermettreàl’entreprised’acquérirunsixièmesens,quilagardeenétat de veille. Cependant, lorsque l’entreprise se prive de la faculté de disposer d’un système d’informationenrelationpermanenteavecl’environnementtantinternequ’externeelleseprive, doncàterme,desurvie.Ainsi,pouridentifierlerôledecesdeuxdisciplinesdanslesentreprises, ontraiteral’évolutionducontrôledegestionautraversdesthéoriesdesorganisations(section1), lesconceptsducontrôledegestion(section2). Section1:Évolutionhistoriquedelafonctioncontrôledegestiondansles organisations. Paragraphe1:Lathéorieclassiqueetlecontrôledegestion A)Lescaractéristiquesessentiellesdumodèleclassique: Danslecontextedesdébutsdelasociétéindustrielle,laproductivitéconstituel’objectif prioritaire.Ilfallaitproduireengrandequantitédesarticlesstandardpourrépondreàlademande et réduire les coûts unitaires. En effet, on fait traditionnellement remonter à l’ouvrage de l’ingénieur Frederik. W. TAYLOR (1909) «principe of scientific management» pour décrire l’organisationrationnelledutravailoucequedénommeTAYLOR,unesciencedetravailquedevait dégager“lesmeilleurschemins’’.Elleconduisaitàcequifutlargementconnuet répandusous l’appellation d’organisation scientifique du travail (OST), ou, plus couramment, de taylorisme. Cette approche repose sur une métaphore mécanique, l’organisation étant pensé comme une machinedontonchercheàoptimiserlefonctionnement. L’approchedeTaylorreposesurladivisiondestâchesàl’intérieurd’unitésdeproduction, on parle alors de parcellisation des opérations humaines: «unhomme = une tâche», et la séparation des fonctions, dans une vision très rationaliste de l’exécutant. Il s’agit de rendre l’organisation prévisible. L’organisation apparaît pour lui comme «un ensemble mécanique de rouages agencés et mûs par une rationalité unique». Les ouvriers sont considérés comme de simplesfacteursdeproduction,cequiaccentueladéshumanisationdutravail.Ilyaopposition entreceuxquipensentetordonnentetceuxquiexécutentsansmargepossibled’initiatives. Le modèle de TAYLOR fut immédiatement complété, en 1916 par une doctrine administrativedanslecadredelathéoriedesorganisationsduHenriFAYOL,etdanslaquelle,il distingue au sein d’une organisation  six fonctions séparées et complémentaires: technique, commerciale, financière, administrative, comptable et sécuritaire. Pour la direction de   1PatrickBESSONetHenriBOUQUIN,«Identitéetlégitimitédelafonctioncontrôledegestion»,inRevue FrançaisedeGestion,janvierͲfévrier1991,p.60. Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME  9 l’organisation,ildistinguetroisfonctionsspécifiques:prévision,exécution,contrôle.HenriFayolse distingue de F. TAYLOR en préconisant l’unité de commandement et l’unicité de la ligne hiérarchique.Eneffet,unseulchefetunseulprogrammepourunensembled’opérationsvisantle mêmebut,cequisignifiequeladualitéducommandementestunesourcedeconflit. De son côté, Max WEBER (1922) décrit un type idéal de bureaucratie qui insiste sur l’importancedeclarifierlestâchesetlesprocédures,d’expliciterlesfonctionsetderationaliserles coordinations entreces fonctions. De plus, Max WEBER s’intéresse au rôle du leader dans une organisation et développe une typologie des relations de pouvoir. Il dégage trois types de motivationàl’obéissance:lecharisme(liéàlapersonnalitéduleader),laféodalité(oupouvoir traditionnel) et l’adhésion rationnelle des individus. Dans son modèle d’organisation, plus on descenddanslahiérarchie,moinsonad’initiativepossible.PourMaxWEBER,lasociétéestbasée sur l’intérêt et le calcul rationnel en se reposant sur des mécanismes relevant d’une autorité rationnelle,légaleetsansbesoind’autresressortsquel’intérêtetlamaximisationdesgains.La société est gouvernée donc par l’opportunisme et le règlement qui résulte d’une volonté d’un calculd’intérêt. BͲLecontrôledegestionautraversdesthéoriesclassiques: Le contrôle est un des fondements de cette vision de l’organisation. Principalement quantitatif,ilestnécessaireàtouslesniveauxdel’entreprise.Eneffet,lesconceptssurlesquels reposececadred'analysesontessentiellement,leséconomiesd’échellesquipeuventrésulterde lafabricationparlotdegrandetaillepouraugmenterlaproductivitéetréduirelescoûtsunitaires enrépartissantlesfraisfixessurdesquantitésimportantes;lastandardisationparl’homogénéité desproduitssansdifférenciation;ladivisiondutravailparladécompositionetsegmentationdes tâches;etenfinl’exécutionetlecontrôlepourmesurerl’activitéetlerendementdespostesparla comparaisonaveclesnormesétablies. Lecontrôledegestionquiapparaîtverslesannées1930estunoutildegestionélaboré pours’intégrerdanscetteproblématique.Ils’insèretoutàfaitdanslesprincipauxconceptscités: La comptabilité analytique sépare les coûts directs et les coûts indirects souvent fixes, calculdescoûtsunitaires; Lacomptabilitéanalytiquedécoupel’activité,décomposelecoûtdeproductionselonles étapestechniques; Lecalculetl’analysedesécartspermettentdecontrôlerl’exécutiondestâches. Lecontrôledegestionpermetdemesurerquantitativementlesactionspourlescomparer auxnormespréétabliesparlessuperviseursdanslesensdelathéorieclassiquedesorganisations et de procéder le cas échéant à des actions correctives, tout en sanctionnant les personnes responsablesdudysfonctionnementdusystème. D’unemanièregénérale,lecontrôledegestiondanslemodèleclassiqueétaitunemesure quantitative des écarts entre réalisations et prévisions pour sanctionner les exécutants. Cependant, la limite majeure de ces théories tient au fait, qu’elles se sont exclusivement intéresséesauxcapacitéscognitivesetopératoiresnécessairesàlatenuedupostedetravail.Ces théoriesdoiventrépondreàunbesoinouunemotivationstrictementéconomique. Il faut bien reconnaître que depuis lors, toutes les nouvelles approches proposées ont émergéenréférenceautaylorismequidemeureencoreàl’heureactuellelaréférenceobligéede lathéoriedesorganisations. Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME  10 Paragraphe2:Lecontrôledegestionetl’écoledesrelationshumaines A)L’approchesociologiqueetpsychologique Les limites de l’OST commencèrent à apparaître au début des années trente avec des recherchesinspiréesdel’anthropologie.Ellesmirentenévidencesdes«phénomènesbizarres», tel celui observé par Elton MAYO et F.J. ROETHLIS BERGER et connu aujourd’hui sous le nom d’effetHawthorne,dunomdelavilleoùétaitinstallél’entreprise2oùlarecherchefutconduitede 1920à1930.Eneffet,lesétudescontribuèrent,àfaireémergerl’intérêtpourlanotiond’équipeet lesphénomènesdeleadershipendehorsdelahiérarchieformelle,parlasuitefurentmisesen place les premières boîtes à idées et les premiers journaux d’entreprises, et où les cadres commencèrentàseformerauxphénomènesdegroupes,àlacommunicationetaumanagement. ApeuprèsàlamêmepériodeKurtLEWIN3commençasesexpériencessurladynamique desgroupes,surles«TͲgroupes»(lestrainingsgroups),etmisenévidencelasupérioritédustyle decommandementdémocratiquesurlesstylesautocratiqueoulaisserͲfaire.Legroupedevient quelque chose de plus qu’une somme d’individus. On établit que les synergies augmentent sensiblement les résultats auxquels on pourrait s’attendre en juxtaposant seulement les contributions individuelles. Les travaux de Kurt LEWIN mirent aussi en évidence l’influence des groupes restreints sur la réduction de la résistance aux changements, en particulier aux changementsdenormesetd’habitudes. Donc,lescontributionsessentiellesducourantdesrelationshumainesportentsurlamise enévidencedel’importancedesbesoinssociauxdestravailleursetdugrouperestreintdanslavie desorganisations.Malheureusementlegrouperestreintfuttraitécommeunisolat,coupédeson environnement. La rationalité technique et économique ne peut suffire à expliquer les comportements humains en situation de travail. Depuis, on sait qu’il faut tenir compte des structuresinformelles,desrelationsdepouvoir,desstatuts,desréseauxdecommunication,des relationsinterindividuelles,derapportsentresystèmeformelsetinformels.Onobserveaisément quelepouvoirformeln’estpastoutlepouvoir,qu’ilexisteauseindesorganisationsdespouvoirs d’expertise,deréférence,depersuasion,d’influence,deséduction,etc.Cependant,ladémarche deK.LEWINs’inscritdanslecadred’unsystèmefermé. Il existe plusieurs manières pour classer les différentes théories de motivation, la plus couranteconsisteenunedivisionentrelesthéoriesquis’intéressentaucontenudelamotivation (besoins, valeurs) et celles qui en étudient la dynamique, théories des processus. En effet, A.MASLOW4quitientcomptedesconclusionsdumouvementdesrelationshumaines,aétudiéla motivation externe de besoins et de satisfaction, c’estͲàͲdire sous l’angle du contenu de la motivation:qu’estcequimotive?Etqu’estcequifaitagir? LestravauxdeMASLOWontfaitl’objetd’unegrandeattentiondelapartdesmanagerset despsychologues.Desétudesontmontréquelasatisfactiondiffèreselonl’emploi,lerôleetle statutdansl’organisation,l’âge,latailledel’organisationetmêmelebagagecultureldel’employé.   2LaWesternElectricCompany 3KurtLEWIN,«Psychologiedynamique»,éditionPUF,Paris,1972,citéparAlainBOUVIER,op.cit,p.39. 4A.MASLOW,«Motivationandpersonality»,Harper,NewͲYork,Harper&row,1954,citéparPh.KOTLER etB.DUBOIS,«Lemarketingmanagement»,éditionCopyright,7èmeédition,Paris,1992,p.198. Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME  11 QuantàF.HERZBERG(5)ilaconcluquelasatisfactionestindépendantedel’insatisfaction, carellessontliéesàdesbesoinsdifférentsdel’homme.Ilaaussiaffirméquepourmotiverun ouvrier,lesélémentsidentifiésdèsl’originecommefacteursdemotivationdoiventêtreincorporés danssonemploi.Quantcesfacteurssontabsents,ilsnerésultentpasdel’insatisfactionmaisde l’absence de satisfaction. Tandis que McGREGOR (6) a proposé de mettre en lumière les présupposés des dirigeants sur la nature et le comportement humain, ce qu’il est essentiel de saisirausujetdesthéoriesXetYdeMcGREGORc’estqu’ellesreprésententdeshypothèsesqu’un patronpeutfaireausujetdesesouvriersetdesattitudesqu’ilpeutadopteràleurégard. uploads/Management/ controle-de-gestion-et-si.pdf

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• Publié le Mar 12, 2022
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