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PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR ET DE PROJETS -- Qu’est-ce qu’un projet? - Le manag

PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR ET DE PROJETS -- Qu’est-ce qu’un projet? - Le management par projets - Le management de projet - Quelques outils structurants - Le chef de projet - Les risques projet, l’AMDEC - Le cycle de vie d’un projet - Les outils de suivi - L’équipe projet, la communication - Synthèse/nécessaire de survie Sandrine Pavy Bernard Launé Un peu d’histoire… • Fin XIXe => 2ème guerre mondiale : tâchesrépétitives P.2 P. Laborie l Un peu d’histoire… • 2nde guerre mondiale : – Apparition de la gestion de projet (nécessité de coordonner des tâches complexes, problème de l'ordonnancement des tâches) – Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt) P.3 P. Laborie l Un peu d’histoire… • Après la deuxième guerre mondiale : – Management des projets spatiaux – Ces méthodes s’étendent progressivement à tous les autres domaines • Effet de mode ? P.4 P. Laborie l Qu’est-ce qu’un projet? • Selon l’AFITEP-AFNOR (1991) – Un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement une réalité à venir et implique un objectif à atteindre avec des ressources données. • ISO 9000 : – Processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences P.5 spécifiques, incluant les contraintes de délais, de coûts et de ressources On parle souvent d’objectif SMART * Spécifique (dans le sens personnalisé) * Mesurable (quels indicateurs ?) * Ambitieux * Réaliste (dans le sens accessible : pouvons-nous l'atteindre ?) * délimité dans le Temps (combien de temps pour atteindre l'objectif ?) P. Laborie l Lien avec la définition du dictionnaire P.6 D’après D. Imbault, séminaire "Préparer, présenter, conduire un projet de recherche" 2007 P. Laborie l On parlera donc projet lorsque le contexte de travail est le suivant … Risques d’échec Résultat et/ou Ressources P.7 • Performances difficiles à obtenir • Ressources limitées • Échéances fermes • Complexité organisationnelle • Contraintes particulières • Impacts médiatiques importants • Besoin de visibilité Identifier et limiter Echec : problème technique et/ou manquement à la qualité de la démarche "Démarche projet" : - clarifier besoins/contraintes - maîtriser les risques Etat d’esprit D’après D. Imbault, séminaire "Préparer, présenter, conduire un projet de recherche" 2007 P. Laborie l j l ’ j i i PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR ET DE PROJETS -- Qu’est-ce qu’un pro et? - Le management par projets - Le management de projet - Quelques outils structurants - Le chef de projet - Les risques projet, l’AMDEC - Le cyc e de vie d’un projet - Les outils de suivi - L équipe pro et, la commun caton - Synthèse/nécessaire de survie Le management par projets • Management par projets : P.9 P. Laborie l – Se justifie par le besoin d’équipes « multiculturelles et multicompétences » motivées par un objectif commun • Impact : – Sur l’organisation du projet : nécessité de définir des « règles »: • Circuit de décision? • Liens entre les différents intervenants (responsabilités, répartition des rôles : qui fait quoi?) – Sur l’organisation des laboratoires impliqués dans le projet : • Quid des responsables hiérarchiques, du directeur?.. Le management par projets • Typologie des équipes projets : Direction Direction Direction P.10 Métier 2 Métier 1 Métier 3 Chef de projet « 100% hiérarchique » Métier 2 Métier 1 Métier 3 Chef de projet « 100% projet » Métier 2 Métier 1 Métier 3 « matricielle » Chef de projet D’après D. Imbault, séminaire "Préparer, présenter, conduire un projet de recherche" 2007 P. Laborie l Le management par projets • Le chef de projet doit se référer à un comité de décision Direction Comité de décision Comité de décision P.11 Chef de projet Chef de projet Décideur unité 1 Décideur unité 2 Décideur unité 3 D’après D. Imbault, séminaire "Préparer, présenter, conduire un projet de recherche" 2007 P. Laborie l Métier 1 Métier 2 Métier 3 A l’échelle du laboratoire Unité 1 Unité 2 Unité 3 A l’échelle de plusieurs laboratoires P.12 Les conflits culturels du management par projets P. Laborie l D’après D. Imbault, séminaire "Préparer, présenter, conduire un projet de recherche" 2007 j l ’ j i i PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR ET DE PROJETS -- Qu’est-ce qu’un pro et? - Le management par projets - Le management de projet - Quelques outils structurants - Le chef de projet - Les risques projet, l’AMDEC - Le cyc e de vie d’un projet - Les outils de suivi - L équipe pro et, la commun caton - Synthèse/nécessaire de survie P.14 Le management de projet P. Laborie l Résultat Ressources (coût, délai, hommes) Ou bien… comment passer d’une idée à sa réalisation? P. 15 Cela va c o n sL i se t e rm àr a é p n o n a d g r e e a u m xqe un e st t i od ne ss up i vr ao n tj ee st : - Que veut-on réaliser? -Sans a priori sur la solution technique : quel est le besoin? quelles sont les fonctions attendues? (Cahier des Charges Fonctionnel) - Quelles sont les spécifications? (Spécification Technique de Besoin) -Quel instrument allons-nous réaliser pour répondre à ce besoin, ces fonctions, c(s)es spécifications? (Dossier de Définition) - Qui fait quoi? (Plan de Management, M e R m é o s r a u n l t d a u t m Of Understanding) Cela implique de former une équipe projet, définir les rôles et responsabilités de chacun, les liens P Labo l i entre ces personnes… et la m ê m eR ce h os ss eou ar uc ne is v e a u de chaque partenaire (laboratoire, institution) - Comment on s’y prend? (Plan d e ( D c o E û V t e , l o d p é p l a e i m , h e n o t m )mes) Cela implique d’identifier au plus tôt les risques en vue de les maîtriser tout au long du projet Ce PDEV aidera à justifier les coûts, le planning Mais aussi : - Combien cela va coûter? L O e u p b l a e n n n … i n g c o e m t l m ee b n u t d p g a e s t s p e e r r m d ’ e u t n t r e o n i d t é d e e à m s a a î t r r é i s a e l i r s l a e t s i o d n é ? l a i s et les dépenses … et a remettre à jour les réponses à ces questions pour « coller » au mieuxavec l’avancement du pr.ojetri.e P.16 1ère étape : le développement del’idée Réflexion personnelle Idée mal définie • Définir l'idée en terme de résultats attendus et différence par rapport à la situation actuelle (« état de l’art ») – Quoi? plutôt que Comment? – Pour répondre à quel(s) besoin(s) scientifique(s)? • Quels sont les enjeux, les retombées ? • Définir les objectifs par rapport aux enjeux : – Expliciter le lien objectifs-enjeux – Définir le résultat attendu – Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adaptés pour répondre aux enjeux P. Laborie l P.17 1ère étape : le développement del’idée • Ces objectifs sont souvent définis par les physiciens (demandeurs, partenaires, futurs utilisateurs…) • Sont intégrés à la discussion des ingénieurs motivés par le sujet, chargés de mener une première réflexion quant à la faisabilité de la demande • A cet instant, on a donc effectué une analyse de l’état de l’art et on connaît l’objectif final dans ses très grandes lignes. • Mais : comment préciser cet objectif et y parvenir sans trop d’encombres? i.e. clarifier les besoins/contraintes et maîtriser les risques… P. Laborie l P.18 Le principe fondamental du management de projet • Passer d’un objet à réaliser : – Abstrait, flou, – Compliqué, – Gros, d’approche difficile À un ensemble de constituants: – (Plus) simples, – Mieux connus, – Organisables, – Petits, maîtrisables P. Laborie l P.19 Quelques outils de la conduite de projet • Premier outil : l’arborescence produit PBS (Product Breakdown Structure), Product Tree… P. Laborie l P.20 Arborescence produit décomposition cohérente et organisée du produit dont la réalisation est l'objet du projet expression exacte de tout (matériel, logiciel) ce qui doit être accompli pour aboutir à la fin du projet élaborée par l’équipe projet (sous la « supervision » des responsables du projet, en particulier du responsable technique) Qu’est-ce? Utilité décomposer le produit en éléments gérables. identifier : tâches, ressources (métiers i.e. personnes, délais, coûts) nécessaires à l’élaboration du produit, les responsabilités correspondantes et toutes les interfaces. faire ressortir les niveaux d’intégration. aider à la mise en place de la gestion de laDocumentation. P. Laborie l P.21 Exemple d’arborescence produit 1 Structure mécanique Emetteur 2 0 Amplificateur de uploads/Management/ gestion-de-projet 3 .pdf