Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Olivier LEBREUILLY Ekaterina MICHKEVITCH Alexis MOSCOL Sofiane MRHAR Myriam ROU

Olivier LEBREUILLY Ekaterina MICHKEVITCH Alexis MOSCOL Sofiane MRHAR Myriam ROUSSEL RESSOURCES HUMAINES SYNTHESE CAS OTIS Présentation d’OTIS et de sa problématique marché OTIS est leader mondial du marché des ascenseurs et des escalators avec 26 % de part de marché et 6,8 Mrds USD de CA. Elle est implantée dans 200 pays et emploie 60 000 personnes. Depuis 1975, elle fait partie du groupe United Technologies Company avec 5 autres sociétés dont les activités et les business modèles sont complémentaires. En France, OTIS connaît un leadership encore plus marqué avec 35 % de part de marché, un CA de 900 millions € et 5850 salariés. Elle gère un parc de 160 000 appareils répartis sur 40 000 clients. Les ascensoristes (4 groupes internationaux - 85 % et 150 PME - 15 %) sont regroupés au sein de la Fédération professionnelle des ascenseurs. Le métier a récemment connu une mutation profonde -le ‘passage d’un marché industriel à un marché de services’- et OTIS est naturellement dans cette configuration en 2003. L’installation d’appareils neufs représente aujourd’hui 30% de son activité, contre 70% il y a 30 ans. Inversement, la place des services (maintenance, travaux et modernisation) n’a cessé d’augmenter pour atteindre désormais 70%. Afin de répondre à ce besoin de services, OTIS a obtenu la certification ISO 9000 Version 2000. L’avènement de la Loi ‘Sécurité des Ascenseurs Existants’ qui impose aux propriétaires immobiliers la réhabilitation du parc d’ascenseurs dans un délai de 5 à 15 ans, contribue elle aussi au renouvellement du marché en posant le problème de la redéfinition des compétences des professionnels. Depuis plusieurs années, les besoins sont de plus en plus complexes : le parc existant étant très ancien, il est très diversifié. De plus, les clients sont de plus en plus exigeants : ils demandent des produits personnalisés, et bénéficiant des derniers progrès technologiques, en matière de sécurité, de confort ou encore d’esthétique. Il est donc important pour OTIS d’être toujours à la pointe de la technologie. Dans ce contexte d’accroissement du marché, OTIS cherche à ‘renforcer sa position de leader’ en soutenant le développement de l’ascenseur dans le patrimoine immobilier à travers quatre axes : la sécurité, la qualité de service, le confort et le développement de l’accès aux handicapés. Sur le plan des éléments extérieurs qui ne manqueront d’impacter ses choix en termes de ressources humaines, OTIS doit composer avec un atavisme spécifique à son activité : il n’existe pas pour le moment ni filière technologique, ni d’enseignement académique du métier d’ascensoriste, le métier s’apprend sur le tas et l’on considère qu’il faut environ 5 ans d’expérience pour faire un bon technicien, 10 pour atteindre l’expertise. Un accord a été signé entre la Fédération et l’Education Nationale pour étudier un projet de diplôme d’ascensoriste, mais il ne sera pas opérationnel s’il est validé avant quelques années. 1 Enfin, comme de nombreux métiers techniques, celui-ci n’échappe pas à la désaffection des lycéens depuis quelques années. Le métier d’ascensoriste n’est pas attractif auprès des jeunes, qui préfèrent s’orienter vers les filières moins techniques. OTIS doit donc trouver des moyens pour rendre son activité attractive auprès des jeunes. L’entreprise doit pouvoir apporter une réponse rapide à cette situation et fait de sa politique de ressources humaines un de ses axes stratégiques : l’augmentation de ses besoins en compétences tant sur le plan qualitatif (la compétence des techniciens doit être en phase avec les besoins des clients) que sur le plan quantitatif (recrutement des compétences) la conduisent à chercher des solutions en terme de formation, de recrutement et de gestion de carrière dans le cadre du développement de sa Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. De nombreuses entreprises ont été dans des situations similaires à celle d’OTIS. France Telecom par exemple, qui est passée d’un métier industriel à un métier de service, et qui a alors créé une école interne de formation (Certification). La RATP avait pour sa part un manque de visibilité en terme d’évolution interne. Elle a donc mis en place un outil informatique « ouvert à tous » des gestions de compétences. La situation RH de l’entreprise Les Caractéristiques d’OTIS • culture d’entreprise très présente : forte appartenance au métier d’ascensoriste et mobilisation des salariés autour des valeurs de l’entreprise • un système de valeurs issues de la double culture américano-française qui doit fédérer l’ensemble des collaborateurs autour de la culture du résultat, le management des process, de la créativité et encourager l’expression des talents individuels • Culture du service au cœur du métier (‘attitude service’) : la satisfaction du client est essentielle et OTIS France ‘est reconnue par ses clients pour la qualité de ses prestations’. • mobilité métier quasi inexistante : 90 % des techniciens font toute leur carrière dans ce secteur d’activité • forte tradition de la promotion interne : verticale ou transversale au sein des trois filières coexistantes (filière commerciale, filière chantier, filière fonctionnelle). Les indicateurs RH • départs Augmentation du turnover des techniciens : + 8 % en 2002. Vieillissements des techniciens et départs en retraite, mais maîtrise de cette perte potentielle de savoir faire par des ‘basiques métiers’ standardisés. • Recrutements importants : environ 400 techniciens/an d’ici 2008 (départs retraite) Difficultés : paupérisation des diplômes et peu d’attrait des filières techniques Pas de diplôme d’ascensoristes : apprentissage au sein de l’entreprise Recrutement de techniciens qualifiés : 1/3 des techniciens ont 2 ans d’ancienneté 2 Les outils Récemment, OTIS a mis en place quatre outils destinés à améliorer sa gestion des ressources humaines. - Référentiel de compétences : outil d’évaluation collective, il permet d’identifier les compétences clé de chaque métier. Sa création a abouti à la mise en place de 4 niveaux de compétences. - Plan de développement individuel : c’est un outil d’évaluation individuelle, qui correspond à l’évaluation annuelle réalisée avec le supérieur hiérarchique. - Compétenc’up : l’outil a pour but de réaliser des formations de masse sur une large population, tout en les personnalisant en fonction des compétences à acquérir par chacun. - Cap Excellence : outil de communication interne, qui a servi à la présentation de la politique RH auprès des techniciens. Mise en place d’une stratégie RH basée sur le management des compétences Le management des compétences chez OTIS s’inscrit au niveau stratégique, collectif et individuel. Niveau stratégique Compétences clé d’OTIS L’entreprise a défini 5 process clés à partir de la stratégie globale de l’entreprise : ils faut donc identifier les compétences clé liées à chacun de ces process. Le management des compétences permet d’associer une compétence à une activité. En effet, l’image d’OTIS repose sur la qualité, qui est elle-même validée grâce aux process et PPO (points de passage obligés). Il faut donc que les bonnes équipes soient mises en place, avec les compétences individuelles adaptées au besoin.  Niveau collectif Compétences et actions des équipes OTIS attend de ses techniciens des compétences individuelles, mais également collectives : le technicien fait partie d’un groupe, ce qui lui donne des responsabilités. Sa présence est importante, sachant qu’une équipe est un mélange de savoir-faire, d’expérience et de compétences individuelles. Le management au niveau collectif permet d’être très réactif face aux demandes des clients : OTIS sait associer la bonne compétence, au bon moment, au bon projet.  Niveau individuel Résultats, attitude et comportement Le management des compétences au niveau individuel est très important : il est la base des autres niveaux de management. Si rien n’est fait au niveau individuel, la stratégie de l’entreprise ne peut être appliquée. Une GPEC a été mise en place, outil d’aide à la gestion des compétences. Celles attendues chez OTIS ne sont pas uniquement techniques : le comportement et le savoir-faire ont une place primordiale. Les techniciens sont ainsi notés sur ces critères, via une évaluation qui a un triple rôle :  pour l’entreprise : connaître le niveau de chacun  pour le technicien : mieux se connaître  pour les deux : fixer des objectifs 3 Cette politique aide à la motivation du collaborateur : il sait que l’entreprise « s’occupe de lui ». Cela permet également d’identifier les meilleurs éléments, ainsi que les cas problématiques. Limites de la GPEC Si elle est mal managée, la GPEC peut provoquer des départs dans la mesure où les collaborateurs ont une lecture de leurs compétences et plus simplement de leur fonction. Ils peuvent ainsi chercher à se revendre à l’extérieur. Mise en place de la GPEC chez OTIS La GEstion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), est appliquée chez OTIS sur trois niveaux : - la formation des équipes, - les méthodes de recrutement - gestion de carrières. PREMIER NIVEAU: LA FORMATION Bien évidemment, avant toute proposition de formation, il est nécessaire d’évaluer les collaborateurs. Evaluation des compétences Les buts de l’évaluation sont de: • clarifier les missions du collaborateur • évaluer les activités et les compétences mises en œuvre • apprécier l’atteinte des objectifs et les moyens déployés pour les obtenir • fixer de nouveaux objectifs et leurs modes de mise en œuvre La solution, qui a été retenue afin uploads/Management/ rh-synthese-otis.pdf