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HAL Id: hal-02517222 https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-02517222 Preprint submitted on 24 Mar 2020 HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of sci- entific research documents, whether they are pub- lished or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers. L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destinée au dépôt et à la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publiés ou non, émanant des établissements d’enseignement et de recherche français ou étrangers, des laboratoires publics ou privés. L’agilité n’est plus un slogan : enquêtes exploratoires et étude du cas Sanofi en temps de crise du Covid-19 Marie Noeline Sinapin To cite this version: Marie Noeline Sinapin. L’agilité n’est plus un slogan : enquêtes exploratoires et étude du cas Sanofi en temps de crise du Covid-19 : l’agilité est-elle un slogan?. 2020. hal-02517222 L’agilité n'est plus un slogan : Enquêtes exploratoires et étude du cas Sanofi en temps de crise du Covid-19 Sinapisé, Marie-Noëlle, LITEM, Univ Evry, IMT-BS, Université Paris-Saclay, 91025, Evry, France. Résumé : Cet article s’intéresse au construit théorique de l’agilité, perçu comme un moyen pour répondre aux difficultés du management, dans le but de permettre aux entreprises de faire face à un univers incertain, non prédictible, en rupture et instable. Un outil qui offre aux organisations l’opportunité d’accompagner le processus transformationnel et organisationnel vers un nouveau cycle de croissance, ce paradigme prend en compte la dimension humaine au service du changement dans les années 90. Depuis, le construit connaît un véritable engouement au sein de la communauté scientifique notamment sur ses pratiques et attributs. Si les entreprises ont pris conscience qu’il faut changer de modèle de management et d’organisation, très peu d’entre elles savent comment y arriver. À partir d’une étude qualitative menée auprès des entreprises à dimension européenne, ce papier présente et discute les résultats des entretiens exploratoires pour savoir comment les organisations se saisissent de cet outil et les pratiques et attributs qu’elles utilisent pour s’inscrire dans une nouvelle approche organisationnelle dans des situations inédites et urgentes.. Mots clés : construit agile, état d’esprit, opérationnalisation. 1 Introduction L’agilité organisationnelle est une réponse à une nécessité économique, induite par un changement de comportements humains, que la révolution numérique et digitale impulse. Elle impacte les entreprises sur le plan de leur business modèle, du management et de l’innovation. Elles doivent faire face à un monde où tout est devenu complexe, marqué par des crises, manifestations sociales, remise en cause des principes du capitalisme et surtout par une révolution technologique vertigineuse et impactant notre manière de penser (Nagel, Goldman, Preiss,1995).Le construit agile se veut être un état d’esprit (Barrand,2006), avec comme attribut, la capacité à réagir, à être réactif, flexible, à s’adapter, à innover, à avoir une vision commune et l’aptitude à développer l’apprentissage collectif (Shafer,1997). En filigrane de la crise et les mutations sans précédent, les entreprises sont nombreuses à considérer l’agilité comme un moyen de survie face à un environnement non prédictible (Sharifi, Zhang, 1999) afin de mettre en place un avantage concurrentiel durable, à ce niveau la théorie des capacités dynamiques de (Teece, Pisano, 2004) représente une référence majeure. En effet, les entreprises doivent se doter de capacités distinctives pour faire face à une société en disruption. Depuis les années 1990, l’agilité organisationnelle fait l’objet d’intérêt par la communauté scientifique en management, si le discours qui en découle se focalise sur ce construit un peu comme une sorte d’incantation magique pour éviter que l’entreprise puisse voir les forces que traverse son espace, les chercheurs voient dans ce construit un outil de survie dans un monde qui change très vite. Ce construit est nouveau et sa conceptualisation est inachevée, en effet la littérature à son sujet est disparate hétérogène, n’offrant pas un consensus au niveau de sa définition, de son contenu (pratiques opérationnelles et attributs) (Karwowski, Layer, 2007), et donc ce constat nous interpelle et ouvre droit à la recherche dans ce domaine très complexe. Les recherches qui s’intéressent à l’agilité organisationnelle dans son ensemble sont pauvres voire insuffisantes, ce qui rend son opérationnalisation difficile et sans réelle échelle de mesure, (Barclay, Yusuf,1999) Les chercheurs qui s’intéressent au construit agile l’abordent dans un certain degré bien spécifique, l’agilité au niveau des systèmes et technologies de l’information (Kassim et Zain,2004 au niveau de la logistique (lin et al. 2006), au niveau des fonctions RH (Shafer et Dyer, (1999). Le construit est un outil sans être un mode d’emploi ou une recette clef en main pour répondre aux maux du management, si les outils de mesure ou de diagnostic existent, ils ne sont pas disponibles (Barrand, 2006) [op.cit.]. D’une manière générale, les propositions d’outils sont présentes dans la littérature scientifique mais nous n’avons pas de résultat tangible, car ils n’ont pas fait l’objet de tests empiriques (Goldman ,1995). Notre étude se propose de répondre aux limites précitées en testant la validité du concept théorique sur le terrain par la mise en lumière d’entreprises qui l’utilisent dans leur nouvelle approche organisationnelle, et à quel degré elles l’utilisent et comment elles le considèrent dans ses pratiques opérationnelles et ses attributs. Notre démarche méthodologique adoptée se base dans un premier temps sur une revue de la littérature pour se saisir des attributs du construit théorie de l’agilité organisationnelle et dans un deuxième temps sur une étude qualitative menée auprès de dirigeants, cadres, managers, salariés, RH d’entreprises françaises, allemandes, hollandaises et suisses, afin d’avoir un éclairage sur ce construit d’agilité organisationnelle, sur l’évolution des structures, sur la gestion des RH , la fonction numérique et digitale et sur la création de valeur pour les clients. Les résultats obtenus permettent de restituer un ensemble riche sur les pratiques de chaque entreprise et si les disparités ou similitudes existent entre les différentes cultures quant à la mise en œuvre des principes de l’agilité organisationnelle qui sont multidimensionnels et 2 inattendus. Les entretiens sont réalisés à partir d’une grille mettant en exergue les thèmes principaux abordés au regard de la théorie. Les résultats des analyses montrent comment les entreprises se saisissent du construit théorique pour faire face aux défis auxquels elles sont de plus en plus confrontées. D’un point de vue méthodologique, cette étude fait l’objet d’une étape qualitative de validation d’un outil très complexe et pas toujours connu d’avance, qui permettra à l’avenir de mieux cerner le construit agile, de mieux définir ses principes et attributs et admettre son caractère multidimensionnel et inconnu. Nous présenterons dans un premier temps le cadre théorique de l’agilité organisationnelle et les pratiques opérationnelles ainsi que ses attributs qui sous-tendent ce construit. Dans un second temps, nous présentons les résultats, apports, les limites ainsi que les perspectives de recherche pouvant découler d’une telle étude. 1. L’agilité organisationnelle : le cadre théorique La recherche qualitative visant à tester la validité du construit théorique dans les entreprises, suppose de définir ce concept et de mettre en lumière ses propres caractéristiques. Cette première partie présente les apports de la littérature dédiée au concept agile, ses définitions, son contenu théorique, ses attributs et principes. Cette première partie montre en outre les limites et les ambiguïtés théoriques intrinsèques au concept de l’agilité organisationnelle et l’intérêt de cet outil au service des entreprises souhaitant mettre en place une nouvelle approche managériale dynamique et agir dans l 'incertitude. 1.1. Emergence du concept théorique agile Le construit agile a été identifié par quatre chercheurs de l’université de Lehigh (Dove, Goldman, Nagel et preiss, 1991) [op-cit]. A cette même époque le Congrès américain demande un rapport circonstancié sur la stratégie à adopter, afin d’améliorer la compétitivité des entreprises industrielles, face à la montée de la concurrence étrangère notamment de la Chine. Ce rapport conclut que l’agilité organisationnelle peut contribuer à l’amélioration de l’efficience de l’entreprise. Suite à cet écrit, une association AMEF (Agile Manufacturing Enterprise Forum) a été créée, en vue de transmettre une nouvelle vision managériale aux entreprises américaines. Dans les années 1990, les grandes firmes américaines spécialisées dans la conception et dans la production ont intégré les principes dans leur approche managériale surtout dans le domaine électronique, informatique, logiciels, programmation. Microsoft est la première entreprise qui a utilisé comme slogan publicitaire « Entreprise agile » pour toutes les parties prenantes de son écosystème. Google et IBM suivront le même pas. Cette époque est marquée par la frénésie totale des cabinets de conseils qui apportent des propositions aux clients, afin d’améliorer leur agilité dans la sphère des systèmes d’information. Actuellement, les grands groupes industriels et tertiaires utilisent le terme « agile », dans leur axe de communication sans savoir réellement ce que recouvre ce construit, il y a manifestement un manque de consensus au niveau de ses attributs et pratiques opérationnelles, (Sherehly, et al. 2007). Les recherches qui s’intéressent au construit dans son intégralité sont rares et il existe une ambiguïté au niveau de sa dimension principale, ce qui limite in fine ses prouesses opérationnelles, (Sherehly, 2007), (Shafer, 1997). 1.2. Définition du concept Les auteurs se focalisent sur ce construit comme un moyen de survie uploads/Management/ sanofi-l-x27-agilite-n-x27-est-plus-un-slogan-enquetes-exploratoires-etl-x27-agilite-n-x27-est-plus-un-slogan-e.pdf