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Note de Lecture La négociation d ? in uence Julien Pélabère DUNOD Sommaire Préface Remerciements Introduction Partie La méthode CELIA pour négocier avec in uence Chapitre C Connecter La préparation en amont Les premiers instants La synchronisation Chapitre E Écouter activement et avec empathie Empathie vs Sympathie Les principes de l ? écoute active L ? importance du questionnement Chapitre L Libérer la con ?ance Les freins à la création de la con ?ance Établir un climat de con ?ance Créer de la valeur avant de la répartir Le pouvoir comme levier de con ?ance Chapitre Inviter au changement Le négociateur inspirant Le négociateur in uençant Chapitre A Accompagner vers l ? accord Chapitre Pistes de ré exion sur la négociation d ? in uence L ? usage d ? un tiers dans la négociation Le REX pour monter en compétence plus facilement Partie Obstacles et biais face à la négociation d ? in uence Chapitre Les obstacles à la négociation d ? in uence Les obstacles situationnels Les obstacles réactionnels Les obstacles cognitifs Les obstacles émotionnels chez moi Les obstacles émotionnels chez l ? autre Chapitre Biais cognitifs et in uence La réciprocité La rareté L ? autorité L ? engagement La di ?culté L ? a ?ection Le consensus L ? interdiction Le principe de contraste Cinq questions pour ne pas se faire in uencer Évaluation Conclusion Bibliographie Index CI ?? La méthode CELIA Connecter Ecouter activement et avec empathie Libérer la con ?ance Inviter au changement Accompagner vers l ? accord Connecter Savoir préparer sa négociation en amont indispensable Plus j ? ai une connaissance précise sur la substance de la négociation problème à résoudre produit ou solution que je souhaite vendre ou acheter etc ? sur la personne avec qui je négocie et sur le processus de négociation mis en place moins je risque les biais cognitifs pouvant impacter mes décisions Biais cognitif Distorsion que subit une information en entrant ou en sortant dans le système cognitif Le sujet opère une sélection des informations puis réalise une sélection des réponses CLes premières secondes humilité et bienveillance indispensables a ?n d ? obtenir les meilleures conditions pour coopérer Écouter activement et avec empathie Impossible voire contre-productif de proposer des solutions si on ne comprend pas d ? abord comment son partenaire perçoit le problème User et abuser du questionnement pour transformer un adversaire en partenaire Identi ?er et verbaliser les émotions de son partenaire lui permettra de se sentir compris et entendu régulation de l ? émotion Libérer la con ?ance CCréer une dynamique de con ?ance pour parvenir à un accord viable dans le temps Con ?ance a ?ective l ? expérience la compétence la similarité la sympathie le pouvoir décisionnel Con ?ance organisationnelle attribuée à l ? entreprise la marque ou l ? institution histoire taille réputation indépendance ? Con ?ance envers la solution références de clients similaires informations techniques démonstration clauses contractuelles défendant les parties en cas de problème ? Le pouvoir peut permettre