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Carte strategique MS AFI Carte Stratégique Charles Daussy Charles daussy neoma-bs fr Having Trouble with Your Strategy Then Map It D ? après Robert S Kaplan David P Norton Harvard Business Review ?? Reprint R ?? Septembre Octobre Les organisations ont bes

MS AFI Carte Stratégique Charles Daussy Charles daussy neoma-bs fr Having Trouble with Your Strategy Then Map It D ? après Robert S Kaplan David P Norton Harvard Business Review ?? Reprint R ?? Septembre Octobre Les organisations ont besoin D ? outils pour communiquer sur leur Stratégie D ? outils pour communiquer sur les processus et les systèmes qui serviront à mettre en place cette Stratégie Carte Stratégique CLa Carte Stratégique Donne aux collaborateurs une vision claire de la façon dont leur job est relié aux objectifs de l ? Organisation Leur permet de travailler d ? une manière coordonnée ?? et collaborative ?? pour atteindre les objectifs désirés La Carte Stratégique Donne une représentation visuelle des objectifs prioritaires de l ? Organisation Identi ?e les liens essentiels entre ces objectifs de manière à pouvoir piloter la performance La Carte Stratégique Montre les liens de cause à e ?et entre une action spéci ?que d ? amélioration d ? un processus et le résultat désiré Montre comment une organisation transforme ses initiatives et ses ressources ?? y compris ses actifs incorporels ?? en résultats tangibles CExemple de carte stratégique Pourquoi une Carte Stratégique Les actifs incorporels relations clients compétences et connaissances des employés système d ? information culture corporate ? qui encourage l ? innovation la résolution de sont problèmes et les améliorations organisationnels devenu des sources importantes d ? avantages concurrentiels Il n ? existe aucun outil qui les décrive et qui décrive la valeur qu ? ils peuvent créer La Valeur des Actifs Incorporels Dépend du contexte organisationnel et de la Stratégie Ne réside pas dans chaque actif incorporel pris séparément mais dans l ? ensemble des actifs et dans la Stratégie qui les met en relation les uns avec les autres Continuum Lagging Finance Comptes Clients Retour sur Capital Employé RCE Charges D ? Exploitation Clients Satisfaction Clients Respect des délais de livraison Processus internes Cycles de production plus courts ProPcreosscuessQQuuaaliltiéty Moins de t? ches à reprendre Apprentissage Croissance Compétences du personnel Etat d ? esprit du personnel Suggestions du personnel Organisation des indicateurs de performance au travers de la cha? ne de causalité Adapté de Kaplan R S et Norton D P Using the Balanced Scorecard as a strategic management system Harvard Business Review Jan-Feb Leading CExemple de carte stratégique Exemple de carte stratégique ? CLe Balanced Scorecard le concept Outil de pilotage organisé autour de quatre perspectives toutes reliées à la mise en ?uvre de la stratégie Perspective Financière Pour réussir ?nancièrement comment doit-on appara? tre à nos actionnaires Réel Objectif Actions Mesure Mesure Mesure Perspective Clients Pour atteindre nos objectifs généraux comment doit-on appara? tre à nos clients Réel Objectif Actions Mesure Mesure Mesure Vision et Stratégie Processus internes Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients dans quells processus devons-nous exceller Réel Objectif Actions Mesure Mesure Mesure Croissance Apprentissage Pour atteindre nos objectifs généraux comment nous assurer dans la durée de notre capacité à changer et à nous améliorer Réel Objectif Actions Mesure