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Article cas AIRBNB LE TRIOMPHE D’AIRBNB  En mettant en relation propriétaires

Article cas AIRBNB LE TRIOMPHE D’AIRBNB  En mettant en relation propriétaires et vacanciers, le site californien est devenu le premier logeur mondial  Un symbole « insolent » de l'économie collaborative  L’économie collaborative = recouvre à la fois des plateformes d’échanges de biens et services entre particuliers sans recherche de profit et des plateformes d’offres commerciale (ex BLABLACAR)  Première plateforme mondiale de location de logements entre particuliers  Avec ses 1500 salariés, elle pèse déjà deux fois plus lourd qu’ACCOR (18 000 collaborateurs)  800 millions d’euros de CA estimé  Insensé par rapport à ce que devrait perdre l’entreprise (130 millions) avec les commissions réclamées au loueur (3%) et au voyageur (6 à 12%). Mais s’en sort grâce aux investisseurs « hypnotisés par les chiffres que leurs vendes le PDG (3 milliards de bénef pour 10 milliards de revenus)  Nouvel exemple de « l’ubérisation de l’économie » qui ébranle des secteurs d’activité entier  AIRBNB a réussi à aligner en 7 ans autant de lieux où dormir (1,5 millions) que ces rivaux direct (ABRITEL etc.) que des chaines centenaires comme INTERCONTINENTAL, MARIOTT etc…  Énorme choix dans les locations  Sa clientèle commence également à s’étendre sur le professionnel, les gens FACEBOOK GOOGLE etc. commencent à y loger leurs commerciaux  Premier marché du groupe est la France car réglementation assez libérale (location max 4 mois par an et pour habitat secondaire il suffit de l’occuper de temps en temps ou d’obtenir une autorisation si sur Paris)  Selon eux « tout le monde sait qu’il trouvera chez nous la plus grosse offre » = ILAGE DE MARQUE  Siège du groupe à San Francisco, où les salles de réunions sont les répliques exactes d’appartement AIRBNB (ex : salle en copie de la villa San gennariello en Italie)  Cependant, il a fallu du temps pour atteindre ce « network effect ». Tout part d’une idée de proposer leurs matelas aux participants d’un salon pro car tous les hôtels de la ville étaient complets  Network effect/effet de réseau = le phénomène par lequel la valeur ou l'utilité qu'un utilisateur tire d'un bien ou d'un service dépend du nombre d'utilisateurs de produits compatibles. Les effets de réseau sont généralement positifs, ce qui fait qu'un utilisateur donné tire plus de valeur d'un produit à mesure que d'autres utilisateurs rejoignent le même réseau  Premier investisseur Paul Graham  Après un Bad buzz, la société couvre les dommages du loueur jusqu’à 800 000 dollars et surveille le profil des locataire (image de marque autant pour le loueur que le voyageur)  Premier hôtelier mondial grâce à ses prix imbattables, pourtant pas question de se brader : la plateforme suggère aux hôtes le meilleur prix qui dépend du logement mais aussi de la demande pressentie  L’autre clé de son succès : grâce à un algorithme secret, AIRBNB fait remonter les offres les plus pertinentes élaborés par des « data scientists » payés aux alentours de 12 000 par mois. L’objectif étant de trouver très vite ce qu’on recherche sur un système d’avis et de notes  Magie du business model : les clients améliorent eux même le service (système de notation des profils)  Élitiste avec le label « super host » qui permet également d’être affiché en tête de page. Mais l’algorithme s’adapte aussi à vos goûts selon vos précédentes recherches  Cependant la technologie ne fait pas tout : il met l’accent sur le design (comme aucune autre entreprise de la SILICON VALLEY) car ne veulent pas apparaitre comme vulgaire plateforme de petite annonce avec comme but que le client passe le moins de temps possible sur le site  Réuni dans son équipe des vainqueurs de prix  Succès reposant également sur un management très horizontal (bcp plus collaboratif qu’un management en pyramide) et participatif où chaque employé est poussé à s’exprimer  Seule ombre au tableau, les pouvoirs publics qui veulent réglementer cette activité car l’entreprise pratique l’optimisation fiscale à outrance si bien qu’en France ses revenus échappent presque tous aux impôts grâce aux filiales etc. Ensuite, gouvernements et municipalités cèdent de plus en plus au lobby des hôteliers. En France, ceux-ci ont obtenu qu'Airbnb collecte la taxe de séjour pour le compte des locataires  Pendant qu'Uber multipliait bras d'honneur et procès, Brian Chesky (PDG) est venu mi-juin défendre sa position auprès de Laurent Fabius. Il caresse même les hôteliers dans le sens du poil  2020 : 2,7 milliards d’euros de bénef en prévision avec 10 milliards de CA  2014 : 10 millions de clients  Une capacité bien supérieure aux chaines d’hôtel : 1 500 000 logements avec beaucoup plus d’offres que ces concurrents dans les grandes villes  40 000 offres rien qu’a Paris 2 LA RENTABILITE D’AIRBNB  Chemin sinueux pour arriver au business ultra rentable d’ajourd’hui  Début en 2007 avec « airbedandbreakfast »  Le business model ? Airbnb prélève 3% de commissions sur le loyer au loueur et de 6 à 12% aux locataires.  Paul graham premier financeur avec 20 000 dollars de capital d’amorçage après les avoir vu pouvoir vendre 40 dollars des boites de céréales et leur ouvre la porte des plus grands investisseurs  Suite à son conseil, les trois se démènent pour chercher des propriétaires et leur proposer de prendre des photos, et après trois mois de porte-à-porte, l’activité décolle  Or les premiers problèmes à gérer, il a fallu contrer la concurrence : Rocket Internet. L'allemand, spécialisé dans la copie de business qui marchent, lance Wimdu pour s'attaquer au marché européen. Airbnb riposte, lève 112 millions de dollars et ouvre six bureaux en Europe.  FCS = capacité à s’adapter rapidement et efficacement  Deuxième plus grosse start-up non cotée du monde  Le potentiel de croissance reste énorme  Quand les trois patrons vont à l’étranger, ils séjournent chez des membres AIRBNB  Ils surfent sur la vague du tourisme en Europe : L’Hexagone est la première destination touristique du monde  Les français font partie de ceux qui utilisent le plus le service  Chiffre : 1 million DE LOGEMENTS dans 190 pays et plus de 34.000 villes/ 17 millions DE MEMBRES et 20 millions de locations en 2014/13 milliards DE DOLLARS. Valorisation de l'entreprise/1.500 SALARIES, dont une vingtaine en France/34 ans : AGE MOYEN des voyageurs. 46% ont plus de 40 ans DES TAXES POUR AIRBNB  Le gouvernement a réclamé une seconde délibération des députés sur son amendement instaurant le paiement de cotisations sociales pour les personnes tirant des revenus de l'économie collaborative  Les débutés, lors d'une seconde délibération, ont fini par voter jeudi 27 octobre 2016 une mesure visant finalement à considérer les particuliers loueurs comme des professionnels.  Que prévoit précisément le nouveau dispositif ? Un particulier louant par exemple sur Airbnb devra, au-delà de 23.000 euros de revenus annuels, s'affilier au Régime social des indépendants (RSI) et s'acquitter des cotisations sociales afférentes.  L'objectif du gouvernement est de lutter contre les abus et la concurrence déloyale parfois créée. Mais plusieurs députés, principalement de droite, avaient jugé que le sujet "n'était pas mûr" et ne voulaient pas "corseter une activité qui émerge et concerne des personnes qui veulent plutôt arrondir leurs fins de mois".  Pourtant les firmes ne se laissent pas faire elles déplorent « qu’elle aille à l'encontre de toutes les juridictions internationales actuelles qui visent à encadrer et réguler 3 cette nouvelle économie, à l'instar des dernières contraintes juridiques prises par la ville de New-York mi-octobre". AIRBNB RACHETE LUCKEY HOMES  Airbnb choisit la France pour se lancer dans la conciergerie en rachetant Luckey Homes qui est sa première action de croissance externe  Cela offre de nouveaux services personnalisés à ses hôtes  Cette opération s’inscrit dans la stratégie d’AIRBNB qui tend à faire évoluer son modèle  Depuis ces dernières années, Airbnb s'est d'ailleurs attelé́ à élargir son champ d'action, tendant à̀ devenir une marque globale de l'univers du voyage  Elle est déjà̀ active au Canada et en Suisse. Son implantation au Roy- aume-Uni a toutefois pris fin, en raison de la concurrence féroce.  Depuis quelques années, un véritable marché parallèle de services aux propriétaires s'est développé́ autour d'Airbnb  Le succès de la location de courte durée entre particulier a fait émerger un business parallèle, l’objectif : soulager les propriétaires de l'intendance tout en leur garantissant une bonne réputation sur le site grâce à des prestations semi- professionnelles.  Depuis deux ans et l'explosion du marché de la location de courte durée entre particuliers, un juteux marché parallèle de services aux propriétaires s'est développé autour d'Airbnb et des autres plateformes phares comme Booking, Abritel ou HomeAway. Leur credo : gérer la location de A à Z  Puisque les offres sont grosso modo les mêmes, les startups se cassent les méninges pour se différencier les unes des autres. Certaines se spécialisent sur une verticale, comme la gestion des clés, d’autres « conciergerie globale uploads/Finance/ article-cas-airbnb.pdf