Piyush Gupta, PDG de DBS, a connu une semaine bien remplie en Inde. le Le lance

Piyush Gupta, PDG de DBS, a connu une semaine bien remplie en Inde. le Le lancement de DBS Digibank en Inde le 26 avril 2016 s’est bien déroulé, et les mois qui y ont précédé, bien qu'intenses, ont suggéré la transformation de DBS d’une banque multinationale de classe mondiale en un La mise en route de 22 000 personnes était bien engagée. L’équipe de digibank avait livrés à temps, laissant Gupta optimiste sur le fait qu'ils atteindraient leurs nouveaux objectifs commerciaux ambitieux. Mais était-ce suffisant? Fourmi Financial, le groupe de services financiers créé il y a trois ans et issu d'Alibaba, venait d’annoncer un autre cycle de financement réussi qui valait la peine US $ 60 milliards. Il avait déjà une licence bancaire en Chine, ses paiements bras comptait 451 millions d'utilisateurs actifs et son entreprise de gestion de patrimoine 760 milliards de dollars d’actifs sous gestion. Alors que son vol à destination de Singapour atteignait l’altitude de croisière, Gupta demanda lui-même si DBS était allé assez loin, assez vite. Et surtout, était-il apte à rivaliser, à gagner et à croître dans un monde où les ressources financières le paysage des services était-il en train de changer? Rendre la banque joyeuse Le conseil a été convaincu par l'argument de Gupta, à la fin de 2013, selon lequel le jeu concurrentiel dont il avait besoin pour comprendre et aborder était ce qu'on appelle l'espace fintech. C’était un espace diversifié avec trois types d'acteurs émergents: start-ups, institutions financières dérivées et évolutions de l'internet plates-formes. En général, il s’agissait souvent de start-ups initialement concentrées sur un marché de produits, elles ont été fondés par des banquiers expérimentés, dotés de nombreux experts en technologie et fortement soutenus par private equity. Parmi eux, Qudian, Oscar, Atom Bank et Avant. D'autres fintechs étaient établies par une ou plusieurs grandes institutions financières - par exemple, Lufax (soutenue par Ping An, un important assureur chinois) et ZhongAn (établie par Ping An, Tencent et Alibaba). Et enfin, il y avait les plates-formes Internet qui sont entrées dans l'espace avec un nombre énorme de clients dans leur écosystème, la plupart d'entre eux effectuant une transaction financière (achat ou vente de biens ou de services) - le plus notable d'entre eux était Ant Financial, fondateur et propriétaire par Alibaba. Ant fonctionnait bien au-delà de la facilitation du commerce électronique: elle créait un écosystème où clients pourraient investir, obtenir des prêts, faire des réservations de taxis / films / voyages / restaurants, discuter et consommer des divertissements et des actualités numériques. Le conseil était satisfait de la transformation périple. Ils ont aimé l'orientation et l'approche et ils ont pu voir des progrès. De plus, le La performance financière de la banque est restée robuste ( voir l’ annexe 1 : Informations financières de la société ). Ils soutenu à 100% Gupta alors qu’il revenait de l’ambition transformationnelle antérieure de créer un multinationale de classe mondiale à celle de devenir une start-up de 22 000 personnes Lorsque la haute direction a adopté ce mandat, elle a pris du recul pour situer la stratégie, la transformation en cours et, de fait, l’entreprise dans le contexte de son objectif. Gupta réfléchit que les consommateurs et les clients d’affaires ne se souciaient pas de la banque en soi, mais plutôt de la atteindre leurs objectifs sous-jacents, que ce soit l'achat d'une maison ou d'une voiture ou l'éducation de leurs les enfants ou, pour les entreprises, obtenir un crédit pour permettre un commerce important. Mais lui et son des collègues ont estimé qu'il ne suffisait pas d'être une banque capable de répondre à ces besoins fondamentaux. Ils avaient besoin d'aller plus loin dans un monde où les opérations bancaires étaient une corvée - quelque chose à faire, mais que les gens n'avaient pas hâte de le faire. DBS devrait s’efforcer de rendre les opérations bancaires «invisibles» en soi. intégrés de manière transparente aux activités quotidiennes des clients, s’intégrant à leurs conditions de vie - en les aidant à vivre, sans les entraver. Réaliser cela changerait vraiment la donne L’équipe de direction a revisité son processus de transformation avec ce mandat modifié et clarté accrue quant à l'objectif de DBS. Ils ont convenu que DBS devrait se concentrer et conduire changer pour transformer trois éléments clés: la technologie, le parcours client et la culture Fixer la technologie À la suite des efforts récents, des systèmes et des processus communs étaient en place dans DBS et, bien que fonctionnelles, d'autres améliorations étaient nécessaires pour les rendre aptes à faire face à la concurrence efficacement avec les fintechs montantes Un élément clé de la transformation DBS a été la construction d’une couche de middleware au-dessus du noyau. plate-forme bancaire utilisant une architecture orientée services et une programmation d'applications Interface (API). Cela a permis à DBS de créer facilement et rapidement des liens plug-and-play, au sein de la banque et avec des partenaires extérieurs, ce qui permet de développer et de déployer de nouvelles produits à un rythme plus rapide ( reportez-vous à l’ illustration 2 : Ajout d’une couche d’intergiciel ). Il a également permis à banque à mettre en œuvre le traitement direct (STP), dans lequel la majorité des transactions pourrait être complété électroniquement (sans intervention humaine). Les transactions ont été complétées instantanément - un facteur de différenciation important par rapport aux autres banques locales de Singapour Repenser le parcours client DBS avait corrigé bon nombre des bases. Les longues files d'attente et les guichets automatiques sans argent comptant chose du passé. Maintenant, DBS a progressé sur trois pistes pour rendre les opérations bancaires agréables. Premièrement, il a repensé ses interactions avec les clients pour les rendre plus rapides, plus faciles et plus agréables. Pour Par exemple, elle a repensé ses succursales pour permettre aux clients de s’asseoir en attendant d’être servis. et a également mis en place un système permettant aux clients d’obtenir un numéro de file visitant une succursale pour être prévenus par SMS quelques minutes avant leur tour. Deuxièmement, elle cherchait à s’intégrer de manière transparente dans la vie de ses clients. Le DBS Home Connect application mobile a fourni aux clients des contributions utiles et pertinentes pour les aider dans leur décision (par exemple, les prix de transaction récents et les commodités disponibles à différents endroits), ainsi que informations sur les prêts hypothécaires à domicile. Les entrepreneurs du secteur de l’alimentation et des boissons se sont vu offrir un restaurant Starter Package comprenant à la fois des opérations bancaires (compte bancaire et support de fonds de roulement) et solutions technologiques (points de vente et back-office). Troisièmement, en s’éloignant de l’approche traditionnelle dans laquelle les hypothèses de processus les échecs ont informé la mission de soutien aux opérations, il a adopté la «conception sans opérations». serait numérisé et automatisé chaque fois que possible pour améliorer les temps de traitement et réduire les coûts. taux d'échec - et coûts. Ses plates-formes bancaires Internet et mobiles ont permis aux clients de transporter effectuer la plupart des transactions sans vous rendre dans une succursale ou téléphoner au centre d’appel. En outre, “Design pour la lutte de la clientèle "a insisté sur les systèmes de la banque signalés, en temps réel, lorsque les clients eu un problème. Cela a permis un niveau rafraîchissant de proactivité. Par exemple, si une carte de crédit l’approbation de la transaction était refusée, DBS pouvait envoyer un SMS expliquant pourquoi passé et que faire ensuite, de sorte que le client n’ait pas besoin de contacter le centre d’appel Recréer les mentalités vers une culture de démarrage Si DBS devait concurrencer avec succès les fintechs, il faudrait qu'il cultive une culture qui: La volonté de la banque d'améliorer l'expérience client a changé sa culture en exposant le personnel à de nouvelles outils et façons de penser et de travailler. En 2013, il a commencé à expérimenter avec le parcours client projets, en repensant la façon dont les clients interagissaient avec la banque pour mener à bien une tâche spécifique. Il introduit le concept de pensée de conception centrée sur l’être humain, qui implique comprendre les besoins des clients, prototyper rapidement et itérer les solutions possibles, et enfin mettre en œuvre la solution choisie. La banque a décidé d’utiliser un modèle d’intégration l’innovation dans les entreprises, au lieu de créer une unité autonome. En tant que tel, l’innovation Le groupe a fourni des conseils mais le travail a été effectué par les unités d’affaires elles-mêmes. En 2014, la banque s'était fixée l'objectif de cent voyages clients et effectué plus de mille Activités «regardantes» - y compris entretiens avec les clients, enquêtes et immersion - pour comprendre les consommateurs mieux. Il a mis en place un nouveau laboratoire de conception centré sur l’être humain et formé 700 personnes à la gestion des ressources humaines. design centré. Elle s'est associée à A * Star 1 pour prendre en charge l'utilisation du Big Data. En 2015 la banque formé les 250 directeurs généraux aux techniques du parcours client et a demandé à chacun d’entre eux mener un projet de parcours uploads/Finance/ ass.pdf

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• Détails
• Publié le Aoû 05, 2021
• Catégorie Business / Finance
• Langue French
• Taille du fichier 0.8249MB