MODERNISATION DES CORE BANKING PLATFORMS : PASSAGE OBLIGÉ POUR UNE VRAIE DIGITA

MODERNISATION DES CORE BANKING PLATFORMS : PASSAGE OBLIGÉ POUR UNE VRAIE DIGITALISATION DES SERVICES BANCAIRES MODERNISATION DES CORE BANKING PLATFORMS : PASSAGE OBLIGÉ POUR UNE VRAIE DIGITALISATION DES SERVICES BANCAIRES /2 Les systèmes existants ont atteint leur âge limite Même si la situation peut différer d’une institution à une autre, les applications constituant le CBP, notamment des banques historiques, sont anciennes (parfois datant d’une trentaine d’années), coûteuses à maintenir et à faire évoluer et n’offrent plus un niveau de satisfaction suffisant aux utilisateurs. Il arrive même que la situation devienne critique avec des outils qui atteignent l’obsolescence technologique ou pour lesquels il devient très difficile de trouver les ressources qualifiées capables de les maintenir en vie. Par ailleurs, les tentatives entreprises ces dernières années de développer les canaux digitaux et les connections avec des services plus innovants offerts par les fintechs n’ont pas atteint leurs objectifs en raison notamment de la difficulté d’intégration avec le CBP, au modèle de données trop complexe et rigide et où tout changement fait grimper le coût et les délais d’implémentation. En effet, même si la plupart des banques disposent aujourd’hui de vitrines digitales, les services disponibles en ligne sont rarement complets et des ruptures dans le workflow requièrent toujours des interventions manuelles. Enfin, ces mêmes raisons ont fait augmenter la facture de mise en conformité avec les nouvelles réglementations : normes comptables et prudentielles, sécurité financière, gestion des données personnelles…etc. La transformation du CBP est une initiative complexe et risquée Conscientes de ces problématiques, plusieurs banques ont alloué des budgets significatifs, souvent en centaines de millions d’euros, à des programmes de modernisation de leur CBP vieillissant. On appelle communément “Core Banking Plateform” ou CBP, l’ensemble des systèmes dans lesquels la Banque enregistre les clients, produits, transactions, comptes ainsi que l’architecture d’intégration entre ces systèmes. Regroupant entre autres les fonctions de tenue des comptes, d’exécution des paiements, de gestion de l’épargne et des prêts, le CBP est la partie du système d’information spécifique à l’activité bancaire. En dehors du CBP, le système d’information d’une Banque comporte souvent les fonctions de distribution (canaux digitaux), de gestion d’entreprise (comptabilité générale, ressources humaines, achats…) et de pilotage (visualisation et analyse des données). La Banque étant par nature une activité fortement réglementée et où la réputation constitue un élément clé, le CBP devait historiquement assurer avant tout la fiabilité, la sécurité et la robustesse dans le traitement des opérations bancaires. Néanmoins, les transformations récentes dans l’industrie bancaire, principalement les nouvelles attentes des clients, la réduction des marges, la compétition des acteurs digitaux et une réglementation en constante évolution, exigent des qualités supplémentaires du CBP : disponibilité, maintenabilité, évolutivité et ouverture sur l’extérieur. INTRODUCTION MODERNISATION DES CORE BANKING PLATFORMS : PASSAGE OBLIGÉ POUR UNE VRAIE DIGITALISATION DES SERVICES BANCAIRES /3 Malheureusement, les résultats attendus n’ont pas toujours été au rendez-vous et face à des dépassements de délais et de budget parfois insurmontables, certaines institutions n’ont pas hésité à passer des années d’investissement par pertes et profits ne croyant plus en l’aboutissement de tels projets. D’autres se sont tout simplement contenté de clore ces programmes avec des changements cosmétiques ne réglant que partiellement la problématique de fond. Alors, comment procéder ? quels sont les facteurs à prendre en compte avant de se lancer dans un programme d’une telle envergure ? quelles sont les erreurs à éviter ? Après l’observation de nombreux projets de modernisation du CBP, nous avons identifié 5 pratiques tendant à éviter au responsable du programme de transformation de prendre la mauvaise direction. 1 – Obtenir l’adhésion des décisionnaires en leur expliquant la complexité et les risques associés à ce type de projets La modernisation du CBP étant un investissement lourd pour la Banque et comportant un risque de réalisation important, les personnes qui doivent décider d’engager cette dépense s’attendront à voir une rentabilité estimée sur la base d’hypothèses claires et réalistes. La construction d’un Business Case adéquat pour ce type de projets est un exercice délicat et spécifique à chaque cas de figure. Toutefois, les managers ayant tendance à être incités sur le court terme, il faut généralement faire attention à ne pas « vendre » un Business Case trop contraignant. En effet, prévoir une rentabilité rapidement revient souvent à précipiter les mises en production de nouvelles applications, sensées réduire les coûts des opération manuelles, au détriment de la refonte de l’architecture globale et des fonctions les plus « transversales » du système d’information tels que le référentiel client, la tenue de compte ou la gestion des engagements. Or, comme abordé plus loin, un investissement dans cette partie au début du projet est souvent nécessaire et ses effets ne se matérialiseront que sur le long terme. Pendant la construction du budget, Il est également possible de réduire la facture de la transformation en ayant recours, quand c’est possible, à la mutualisation ou à l’externalisation de certaines fonctions du système. 2 – Utiliser la refonte du CBP pour revoir les process Métier et les concepts fonctionnels Avant le remplacement des outils, un programme de refonte du CBS doit d’abord s’envisager comme un travail de mise à plat de l’ensemble des concepts du système d’information de la banque. Cela passe par la revue de l’organisation, des MODERNISATION DES CORE BANKING PLATFORMS : PASSAGE OBLIGÉ POUR UNE VRAIE DIGITALISATION DES SERVICES BANCAIRES /4 processus Métier et des pratiques commerciales aboutissant à la réorganisation des fonctions à valeur ajoutée au sein de la Banque en les rendant plus découplées et moins redondantes, indépendamment de l’implémentation technique envisagée. En effet, l’expérience nous montre que si on s’en tient au remplacement des applications, il est probable de rencontrer des difficultés lors de leur intégration et déploiement car leurs fonctionnalités peuvent être incomplètes, incompatibles entre elles ou fortement dépendantes les unes des autres. Ce travail « fonctionnel » préalable ne veut pas nécessairement dire que toute la banque doit être réinventée car souvent les métiers et fonctions auront déjà mené ou identifié les améliorations d’organisation et des processus nécessaires. Il suffira de reprendre ces travaux, les ajuster, les compléter et mettre le tout en perspective à travers des architectures Métier et fonctionnelle du système d’information cible. 3 – Etablir un plan de transformation sur le moyen terme Une fois les blocs fonctionnels identifiés, le programme de modernisation du CBP devra construire un plan pluriannuel de transformation des outils. En effet, par rapport à un déploiement en « big bang », le remplacement progressif apparaît plus judicieux car il permet de : • minimiser le risque d’interruption des opérations courantes ; • étaler dans le temps l’impact des changements Métier ; •  engager les dépenses progressivement avec possibilité d’ajuster en fonction des contraintes budgétaires du moment ; •  remplacer à court terme certains composants et commencer à dégager du ROI. Cependant, cette approche a l’inconvénient de complexifier le travail d’intégration car if faudra faire coexister les nouvelles et les anciennes applications ce qui nécessitera le développement de nombreuses interfaces. S’il n’y a pas de solution miracle, quelques techniques permettent de minimiser cet effort d’interfaçage. Typiquement, la question qu’on se pose souvent est s’il faut remplacer d’abord les systèmes opérationnels (SO) qui gèrent les produits bancaires ou bien le système comptable ? Pour réduire le nombre d’interfaces « SO/Compta » à développer, une bonne pratique consiste à faire fonctionner le nouveau système comptable en mode « esclave » en y répliquant, via une interface unique, toutes les données de l’ancien système. Le nouveau système comptable devenant ainsi une copie de l’ancien, il peut être utilisé pour la production des états financiers de la Banque et des autres rapports réglementaires ou de gestion. Il n’est alors plus nécessaire de « brancher » les nouveaux SO sur l’ancien système comptable ce qui permet de réaliser des économies de budget substantielles. A noter qu’un remplacement en mode « big bang » peut être envisagé dans le cadre d’une institution de petite taille ou spécialisé dans un métier donné. 4 – Eviter de contractualiser trop tôt avec un éditeur unique Après la construction de la roadmap, vient le choix des solutions logicielles qui vont constituer le futur Core Banking. A ce titre, les éléments suivants sont à prendre en considération lors de rédaction du cahier des charges et de la consultation des éditeurs de progiciels bancaires : •  Il est préférable de lancer les appels d’offre progressivement en commençant, dans la mesure du possible, par les composants les plus « simples ». Cela permet de tester la fiabilité et la réactivité de l’éditeur qui sera retenu et de pouvoir en changer si les choses ne se passent pas comme prévu. •  Si l’option d’acquérir un grand nombre des composants du CBP chez un même éditeur permet souvent de réaliser des économies sur le coût des licences et sur l’effort d’intégration, elle présente des risques importants sur le moyen terme. MODERNISATION DES CORE BANKING PLATFORMS : PASSAGE OBLIGÉ POUR UNE VRAIE DIGITALISATION DES SERVICES BANCAIRES /5 •  Il est contreproductif à ce stade du projet de remplir uploads/Finance/ capco-modernisation-des-core-banking-platforms.pdf

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• Publié le Dec 16, 2022
• Catégorie Business / Finance
• Langue French
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