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Page 1 sur 195 TSGE 2 GESTION BUDGETAIRE : 1. PREVISION 2. BUDGETISATION 3. CONTROLE BUDGETAIRE 0 PRESENTATION DU MODULE La gestion prévisionnelle est une réflexion interne sur les buts et l’avenir de l’entreprise ainsi que sur son Environnement. Elle permet de rendre cohérentes les actions des différentes personnes de l’entreprise autour De ces buts stratégiques. Elle prépare l’insertion de l’entreprise dans l’avenir et assure la cohérence des Actions dans le cadre de la décentralisation et de la direction par objectifs. Le présent module a pour objectif, l’élaboration du budget global et des états de synthèses qui demeurent Des outils de gestion et de prise de décision par excellence. Ce module se subdivise en deux parties : - une partie théorique qui met la lumière sur les méthodes d’élaboration des différents budgets ainsi que l’établissement des états de synthèses prévisionnels. - et une partie pratique pour la vérification des connaissances acquises sur le plan théorique. Le contenu de ce module n’est pas forcément celui que le stagiaire doit noter sur son cahier. Il peut être Synthétisé et même enrichi par le formateur le cas échéant. 1 SOMMAIRE GESTION PREVISIONNELLE : GENERALITES I - La définition du budget II - Les objectifs d’élaboration des budgets III - Le schéma d’élaboration de budgets LE BUDGET DES VENTES I - Les prévisions des ventes II - Les méthodes de prévision 1-2) - La méthode des moyennes mobiles 2-2) - La méthode de l’ajustement (méthode de moindres carrés) 2-3) - La méthode des coefficients saisonniers 2-4) - La méthode de lissage exponentiel III - Le budget général des ventes 3-1) - La budgétisation des ventes 3-1-1) - Ventilation par produit 3-1-2) - Ventilation par période 3-1-3) - Ventilation par zone géographique 3-2) - La budgétisation des coûts de distribution LE BUDGET DE PRODUCTION I - Le passage du programme des ventes au plan de production 1-1) - La détermination des besoins en heures machines et main-d’œuvre 1-2) - Les ajustements possibles : 1-2-1) - Les ajustements par augmentation de capacité 1-2-2) - Les ajustements par une politique de stockage 1-2-3) - Les ajustements par déplacement de la demande II - La budgétisation des centres de production 2-1) - Détermination des coûts préétablis 2-2) - Principe de calcul des coûts préétablis de production 2-2-1) - Charges directes préétablies 2-2-2) - Charges indirectes préétablies LE BUDGET D’APPROVISIONNEMENT I - Budget des achats : méthodes de planification 1-1) - Etablissement du budget selon l’approche classique 1-1-1)- Politique d’approvisionnement en avenir certain (modèle de Wilson) 1-1-2) - Politique d’approvisionnement en avenir aléatoire 1-2) - Construction d’un programme d’approvisionnement 1-2-1) - Le système à point de commande 1-2-2) - Le système d’approvisionnement périodique 1-3) - Etablissement du budget selon l’approche juste à temps (JAT) II - Budget des frais d’approvisionnement LE BUDGET DES INVESTISSEMENTS I - La valeur actuelle nette VAN II - Le taux interne de rentabilité (TIR) III - L’indice de profitabilité (IP) VI - Le délai de récupération du capital investi 2 V - Le choix de financement de l’investissement 5-1) - L’autofinancement 5-2) - Financement par des fonds propres 5-3) - Financement par emprunt et par fonds propres 5-4) - Financement par leasing ou crédit – bail LE BUDGET DE TRESORERIE I - Démarche générale II - Le budget des encaissements III - Budget des décaissements IV - Budget de TVA V - Le budget général de trésorerie VI - Equilibre du budget de trésorerie LES DOCUMENTS DE SYNTHESES PREVISIONNELS I - Le CPC prévisionnel II - Le bilan prévisionnel EXERCICES ET CAS CORRIGES 3 GESTION PREVISIONNELLE : GENERALITES INTRODUCTION : La gestion ne peut se contenter d’analyser le passé seulement. Elle doit aussi estimer le futur. C’est le but de la gestion prévisionnelle (ou gestion budgétaire les deux expressions sont synonymes) qui s’appuie sur des prévisions, en fonction des conditions internes à l’entreprise (capacité de production, capacité de stockage des produits fabriqués ou produits achetés, marges de profits souhaitées,…) et des conditions externes (tel que ; l’étude de marché, la concurrence, le pouvoir d’achat,…). A partir des objectifs généraux, il est établi des programmes (programme des ventes, programme d’investissement et programme d’approvisionnement) et des budgets (budget des ventes, budget des frais commerciaux, budget de production, budget des investissements, budget de financement, budget des approvisionnements, budget des frais d’approvisionnements et finalement le budget de trésorerie). Mais avant de traiter les différents budgets, analysons d’abord le sens de la notion du budget, les objectifs d’élaboration des budgets ainsi que son schéma. ELABORATION DES BUDGETS :  Comment progresser vers l’atteinte des objectifs statistiques ?  Où voulons-nous que se situe l’E/se à la fin de l’année à venir ?  Quels moyens sont nécessaires pour cela ?  Quel sera le rôle de chaque responsable dans ce programme général ? Pour répondre à ces questions, la méthodologie d’élaboration budgétaire comporte plusieurs étapes : - La description de l’E/se et ses centres de responsabilité ; - Le rappel des objectifs stratégiques et la définition des objectifs généraux pour l’année ; - L’évaluation des prévisions par chaque service ; - L’intégration de ces prévisions dans des documents de synthèse prévisionnels ; - L’itération budgétaire ; - La mise en forme des budgets définitifs. PLAN D’ACTION, PROGRAMME ET BUDGET : Le plan d’action : il décrit les choix retenus par l’entreprise sur une période assez longue (plan pluriannuel par exemple : 3,4 ou 5 ans). Il s’appuie sur des prévisions à moyen terme exprimées en termes généraux en fixant des orientations pour l’avenir. 4 Un programme : prévision à court terme (quelques semaines, quelques mois, un an maximum). Il quantifie en volume les conséquences attendues des plans d’action (en unités physiques). Un budget : chiffrage ou traduction en termes financiers de la mise en œuvre d’un programme. Dans la pratique, plan, programme et budget sont des termes qui peuvent être utilisés presque indifféremment (chaque entreprise peut avoir son propre jargon) Les budgets englobent un ensemble de documents prévisionnels correspondants aux différentes fonctions. On distingue :  Les budgets fonctionnels (ou opérationnels) qui traduisent les actions prévues dans les programmes des différents services : Budgets des ventes, budget de production, budget des achats …  Les budgets financiers (budgets de synthèse) qui traduisent globalement les effets de mise en œuvre des budgets opérationnels : budget de trésorerie et les documents prévisionnels de synthèse (bilan/CPC) SCHEMA DE LA PERIODE BUDGETAIRE : TECHNIQUES DE LA METHODE BUDGETAIRE : La méthode budgétaire utilise de nombreuses techniques :  Techniques économiques en matière de prévision : - Prévisions des marchés futurs, - Evolution technologique, - Paramètres d’environnement politique, social, juridique …  Techniques statistiques au service de la prévision : - Services chronologiques, indices, - Ajustement linéaire, - Etudes de corrélation …  Techniques d’actualisation : - Etudes de rentabilité, - Choix des investissements … Politique Prévision Objectifs décisions Découpage par service Chiffrage comptable CAE et CG prévisionnelles Constatation des réalisations CAE et CG PLAN à long terme 3 , 4 ou 5 ans BUDGET Par mois PROGRAMME 1 an Analyse contrôle 5  Techniques comptables : - C.A.E et C.G prévisionnelles (phase prévisionnelle), - C.A.E et C.G « à posteriori » (phase de réalisation), - Analyse des écarts … LES DIFFERENTS BUDGETS: Le budget général est divisé en budgets particuliers correspondant aux principales fonctions de l’entreprise : ventes, production, approvisionnement, investissement, trésorerie … Les budgets sont établis selon un ordre déterminé à partir de l’objectif de production-vente retenu. A/ Le point de départ : Production-vente : *) En général, le contrainte majeure (ou goulet d’étranglement) qui limite l’activité de l’entreprise est d’ordre commercial : Les ventes « budgétées » ne peuvent dépasser un montant donné, compte tenu du marché est de la concurrence, malgré des possibilités techniques de production supérieures. Exemple : Une usine peut produire 80.000 bicyclettes par an. Toutefois, le service commercial estime qu’un objectif de vente de 60.000 unités correspondrait à une performance déjà bonne et envisageable. Le budget sera calculé sur une base de vente- donc production- de 60.000 unités. *) dans certains cas, le goulet d’étranglement se situe au niveau de la production. (Capacité limitée des matériels, effectif d’ouvriers non suffisant …) malgré des possibilités de vente supérieures. Exemple : -Capacité de production des ateliers : 80.000 bicyclettes par an. Le service commercial estime que l’on pourrait vendre 100.000 unités dans l’année. Les budgets sont établis sur une base de 80.000 unités. C’est donc la plus faible des deux limites du compte du couple « vente-Production » qui détermine l’hypothèse de base. Remarque : Cette notion de « goulet d’étranglement » en matière de production ne joue qu’à court terme (un ou deux ans), ce qui correspond précisément à l’horizon budgétaire. En effet à plus long terme, on peut augmenter la capacité de production par des investissements. B/ l’ordre d’établissement des budgets : Malgré les observations précédentes sur les contraintes techniques, c’est dans la grande majorité des cas la contrainte commerciale qui est déterminante, surtout en période de crise ou de difficultés économiques. On parle donc essentiellement du uploads/Finance/ gestion-budgetaire-avec-exercice-corrige-achrit-tsge2.pdf