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ETHIQUE ET RELATIONS HUMAINES DANS L’ENTREPRISE …MISSION IMPOSSIBLE ETHIQUE ET

ETHIQUE ET RELATIONS HUMAINES DANS L’ENTREPRISE …MISSION IMPOSSIBLE ETHIQUE ET RELATIONS HUMAINES DANS L’ENTREPRISE …MISSION IMPOSSIBLE • EXTRAIT de « Gérard MULLIEZ », les échos 19/08/2009 L’homme est le « premier capital à sauvegarder et à valoriser ». Au regard de votre expérience que faudrait‐il faire pour aller dans ce sens? : • Le pape à raison, que nous le voulions ou non , l’homme est au centre de tout. C’est lui qui va sauver la nature, pas l’inverse! Il est le premier capital à sauvegarder et à valoriser. Le développement ne peut se faire que par la forma>on de l’homme, par la valorisa>on de sa personne. – Gérard MULLIEZ, fondateur du groupe AUCHAN, parQsan d’un capitalisme éclairé, replace l’homme et la raison au cœur de l’entreprise. ETHIQUE ET RELATIONS HUMAINES DANS L’ENTREPRISE …MISSION IMPOSSIBLE DéﬁniQon • André BOYER, professeur en sciences de gesQon à l’IAE de Nice, CNRS 60.44. – L’éthique de gestion est un sous-ensemble de la gestion de l’entreprise et non de l’éthique. Nous observerons que l’éthique de gestion initiée par les entreprises , sert avant tout leur profitabilité. Le terme « éthique des affaires » est la traduction littérale de « Business ethics ». Champs d’acQon • La praQque du management se disQngue en : – Management stratégique – Management de l’informaQon – Le markeQng – La comptabilité – La théorie des organisaQons – La ﬁnance et l’invesQssement – Les Ressources Humaines – La publicité Exemples d’applicaQon • La ges'on du « catastrophe – mix » – Échouage du pétrolier Erika (ﬁn 1999) – GesQon de la dépréciaQon de l’image. – Le business humanitaire dont l’objecQf n’est pas le proﬁt mais la philanthropie. – il faut toucher la sensibilité du donateur avec de « bons produits » Cas praQque • L’entreprise ETHOS est une entreprise de 6000 salariés, mulQnaQonales, d’origine américaine et opérant en Asie. • Spontanément, elle met en place un code éthique pour encadrer l’acQvité de ses salariés, en Asie notamment. • Au bout de quelques mois un Audit alerte la DirecQon sur le non respect du code éthique, malgré la bonne volonté des salariés. Une cession de formaQon est organisée, 125 formateurs sont entrainés et animent des formaQons pour des groupes de 20 salariés. • Interview du DG, diﬀusion vidéo, quesQonnaire à l’ensemble des salariés. • Programme d’acQon avec des orientaQons stratégiques, notamment créaQon d’un comité d’éthique permanent, créaQon d’une Hotline, permehant de discuter des diﬃcultés du code éthique et de dénoncer ses viola'ons. L’éthique de l’entrepreneur • Déﬁni'on de l’entrepreneur : Filion 1997 p45/l’impossible éthique – « Une personne imaginative, caractérisée par une capacité à se fixer et à atteindre des buts. Cette personne maintient un niveau élevé de sensibilité en vue de déceler des occasions d’affaires. Aussi longtemps, qu’il ou elle, continue d’apprendre, au sujet d’occasions d’affaires possibles, et qu’il ou elle continue à prendre des décisions modérément risquées qui visent à innover, il ou elle continue de jouer un rôle entrepreneuriale. » Caractéris'ques courantes a@ribuées aux entrepreneurs Parallèle avec les qualités que doit avoir l’Abbé… Règle de St Benoit. • L’Abbé qui est jugé digne de gouverner le monastère doit se souvenir sans cesse du nom qu’il porte, et réaliser par ses actes le Qtre de « chef de famille ». • Celui qui accepte la dignité d’Abbé doit gouverner ses disciples par un double enseignement, par ses actes , plus encore que par les paroles. • L’Abbé doit suivre dans son modèle ce que lui dit l’apôtre : reprend, supplie, menace. • Il sera prévoyant et circonspect dans les tâches qu’il distribuera, il se conduira avec discernement et modéra>on . L’éthique au service des acQonnaires • Le dirigeant mais aussi l’administrateur de société est le mandataire des acQonnaires. Il est tenu à une obligaQon générale de loyauté qui se traduit par des normes de comportements (juridiques). • Les codes de conduite sont une praQque courante dans les pays anglo‐saxons , Etats‐Unis en tête, sous l’impulsion du phénomène « Corporate Gouvernance » système par lequel les sociétés sont contrôlées et dirigées . La loyauté du Dirigeant, un devoir incontournable. • La loi met à la charge des dirigeants des obligaQons négaQves et posiQves : – Une obligaQon d’abstenQon, c’est‐à‐dire, de ne pas abuser les biens de la sociétés, ni d’informaQons privilégiées. – Le dirigeant est tenu d’un devoir acQf de loyauté vis‐à‐vis des associés et de l’entreprise (ArQcle 1134‐aliné3 du CC). – La Cours de CassaQon a ajouté une obligaQon de loyauté vis‐à‐vis de l’entreprise (intérêt social?). L‘infracQon • L’abus de biens sociaux est visé par l’arQcle L242‐6 du nouveau Code de Commerce. L’infracQon est consQtuée lorsque l’usage est contraire à l’intérêt social, que l’auteur des actes incriminés agît à des ﬁns personnels et qu’il sait que l’acte incriminé est contraire à l’intérêt social ce qui établit sa mauvaise foi (cf. Michel Noir et Alain Carignon). Le dirigeant aux ordres du Marché • Le rapport Morin en 1998, met en avant les dix préceptes que les chefs d’entreprises disent respecter : – Reconnaitre le professionnalisme de invesQsseurs insQtuQonnels. – Répondre aux demandes des analystes de la recherche. – Comprendre l’évaluaQon mulQcritères de l’invesQsseur. – Rechercher la présence de l’invesQsseur même si celle‐ci est de courte durée. – Apprendre à communiquer périodiquement. – Apprendre surtout à être transparent – Expliquer exhausQvement la stratégie – Se conformer au modèle stratégique standard – N’avoir qu’une seule préoccupaQon : la rentabilité des fonds conﬁés – Adhérer au discours de la valeur acQonnariale. L’aﬀecQo SocietaQs • : L’intérêt que montre un ac>onnaire stable et ﬁdèle à l’entreprise pour ses ac>vités et pour l’entreprise elle‐même. – L’aﬀec>o societa>s est décrit dans l’arQcle 1833 du Code Civil. • La divergence de point de vue entre les Anglo‐ saxons et les Européens du ConQnent. Ethique et management des Ressources Humaines Ethique et management des Ressources Humaines L’entreprise consciente • Le salarié heureux Selon le sondage Gallup(2001), 1 million d’individus interrogés. • Je sais exactement ce que l’on ahend de moi au travail • Je dispose de l’équipement et du matériel dont j’ai besoin. • J’ai quoQdiennement l’occasion dans mon travail de faire ce que je fais le mieux. • Au cours de la semaine écoulée, j’ai obtenu une reconnaissance ou les félicitaQons pour la qualité de mon travail. • Mon supérieur hiérarchique ou quelqu’un du service, semble s’occuper de moi en tant que personne. • Ma progression au sein de l’entreprise est encouragée. • Professionnellement, mes opinions sont prises en considéraQon. • La mission ou l’objet de mon entreprise, me donne l’impression que le travail que je fais est important. • Mes collègues ont à cœur de fournir un travail de haut niveau. • J’ai un très bon ami dans l’entreprise. • Au cours des 6 derniers mois j’ai discuter de mon évoluQon au sein de l’entreprise. • Au cours de l’année écoulée, j’ai eu des occasions de me former et de progresser. L’entreprise consciente • Lao‐Tseu : un mauvais chef est méprisé par ses troupes; un bon chef est vénéré de ses troupes; un chef supérieur fait dire à ses troupes : « c’est nous qui l’avons fait ». QUEL PROJET POUR.… NOUS • Un projet d’entreprise est basé à 80% sur l’analyse externe,… pour nous le marché? – Le pape « nous » y autorise. – Le Cardinal André XXIII « nous » y exhorte. La démographie • Exemple en Bretagne Les méQers • Démographie des Paramédicaux • Connaissance et gesQon des carrières. • GPEC • La concurrence Les méQers Poli'que salariale Les méQers Type de management dans environnement social du web Quelle taille cri'que devons « nous » a@eindre pour conserver les valeurs qui « nous » sont chères uploads/Finance/ lasanteetnouschapitre-3.pdf