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Mémoire de fin d’étude 2009, Optimiser la Gestion de Trésorerie des PME 1 Antoi

Mémoire de fin d’étude 2009, Optimiser la Gestion de Trésorerie des PME 1 Antoine Reymond Promotion 2009 Parcours Finance d’Entreprise - MEMOIRE DE FIN D’ETUDE - Les relations entre les banques et les PME Quelles sont les méthodes et techniques de gestion qui permettent aux trésoriers de PME de tendre vers une trésorerie « zéro » ? ESCEM Groupe Ecole Supérieure de Commerce et de Management Tours-Poitiers Mémoire de fin d’étude 2009, Optimiser la Gestion de Trésorerie des PME 2 Je dédie mon mémoire à : Caroline Dubost, Colette Olivier, Roland Hasson, Hélène et Charles Reymond. Mémoire de fin d’étude 2009, Optimiser la Gestion de Trésorerie des PME 3 REMERCIEMENTS La rédaction de ce mémoire n’aurait pas été possible sans l’association de tous les professionnels qui ont accepté de répondre à mes questions. Je remercie en premier lieu Mohammed Saker et Gérard Jacques, chargés d’affaires entreprises au LCL à Tours et à la SOCIETE GENERALE à Nantes. Ils m’ont particulièrement aidé à comprendre le contexte économique actuel. Ensuite, je voudrais remercier chaleureusement chaque professionnel de PME pour leurs réponses et leur accueil. J’ai trouvé nos entretiens très instructifs et particulièrement plaisants. - Gaël Le Touze, directeur administratif et financier de CAT AMANIA - Didier Vince, trésorier du groupe des COURRIERS DE L’OUEST - Bertrand Garnier, directeur administratif et financier du groupe FIT - Thomas Grandjouan, gérant de NAS - Mme Nault, directrice de NAULT&FILS - Mme Chanet, responsable de la comptabilité de NAVI LINE - Patrice Thibault, gérant de TRANSPORT PAULUS GUILLOT - Guylene Barbet, directeur administratif et financier de PRIOS - François Couvrat, trésorier des RAPIDES DU POITOU - Marie Pinto, responsable de la comptabilité de SAIA BURGESS PARIS - Carlos Da Costa, gérant de SERENET - Olivier Reymond, secrétaire général du groupe SOPINVEST - Jérôme Schmitt, directeur administratif et financier du groupe VICARD (Cognac) - Françoise Métais, trésorier de VITALIS - Guy Lucas et Patricia Sochon, respectivement directeur administratif et financier et responsable de la comptabilité de WIRQUIN PLASTIQUES Enfin, je tiens à remercier Julien Belot, Line Gachet et Marion Ouvriez, tous les trois Sales clientèle à la salle des marchés du CIC de Nantes. Tous ont eu la patience de répondre clairement à des questions techniques pas toujours faciles … Mémoire de fin d’étude 2009, Optimiser la Gestion de Trésorerie des PME 4 GLOSSAIRE BCE : Banque Centrale Européenne ; décide la politique monétaire des pays de la zone euro. BRIC : Brésil-Russie-Inde-Chine ; désigne aujourd’hui les quatre plus gros pays émergents. Cash pooling : Méthode de gestion centralisée de l’ensemble des comptes bancaires des filiales d’un groupe. Son but est d’optimiser les besoins et les excédents de trésorerie. Il peut être domestique ou international, manuel, par transfert de fonds ou notionnel. Cash pooling notionnel : Gestion centralisée sans transfert de fonds au travers d’échelles d’intérêts compensées et fusionnées. Cash pooling par transferts de fonds : Gestion centralisée avec transferts de fonds de l’ensemble des comptes des filiales sur un compte pivot Compte pivot : Il rassemble à l'échelle d'un pays les comptes bancaires d'un groupe international. EONIA: Taux d’intérêt au jour le jour sur l’euro calculé et publié tous les jours par la BCE. Forex : Foreign Exchange Market ; marché sur lequel s'échangent les devises du monde entier. Fusion d’échelles d’intérêts: Consolidation des soldes de plusieurs comptes bancaires. Il permet au trésorier de gérer plusieurs comptes comme s’il n’y en avait qu’un seul. LCR : Lettre de change émise par un débiteur permettant le paiement d’un montant donné à une date future. L’effet de commerce peut servir à garantir un escompte par la banque. OMC : Organisation Mondiale du Commerce ; regroupe la majorité des pays du monde pour discuter des grands problèmes économiques et négocier des nouvelles règles commerciales. Plan de trésorerie : Se traduit par un tableau à douze colonnes détaillant les encaissements et les décaissements mensuels. Ce document permet d’anticiper les besoins et les excédents de trésorerie. PME : La catégorie des petites et moyennes entreprises est constituée des entreprises qui emploient moins de 250 personnes et dont le chiffre d'affaires annuel n'excède pas 50 millions d'euros. Taux d’intérêt légal : Il sert notamment à calculer le taux minimal des pénalités applicables entre professionnels en cas de retard de paiement. Mémoire de fin d’étude 2009, Optimiser la Gestion de Trésorerie des PME 5 TABLE DES FIGURES Figure 1 : Crise de croissance .............................................................................................. 17 Figure 2 : Réduction des délais de paiement par la loi LME ................................................. 18 Figure 3 : Cash pooling notionnel avec utilisation de comptes pivot nationaux ..................... 31 Figure 4 : Schéma de fonctionnement de l’affacturage ......................................................... 48 Figure 5 : Degré de couverture des flux constatés en fonction de la durée d’échéance ........ 52 Figure 6 : Fonctionnement d’un achat à terme de 100.000$ ................................................. 54 Figure 7 : Fonctionnement d’une vente à terme de 100.000$ ............................................... 54 Figure 8 : Synthèse de l’utilisation des options de couverture .............................................. 57 Mémoire de fin d’étude 2009, Optimiser la Gestion de Trésorerie des PME 6 SOMMAIRE I) Prévoir & suivre la situation de la trésorerie dans l’entreprise ............ 9 1) Les principaux problèmes que relèvent actuellement les trésoriers de PME d’après mes entretiens ........................................................................................... 9 2) L’importance de la gestion de trésorerie ........................................................... 11 3) Suivre la situation de la trésorerie ...................................................................... 23 4) Centraliser la gestion de la trésorerie au niveau groupe : le cash pooling .. 27 II) Analyser les postes à risques pour la trésorerie ................................. 35 1) Le risque de défaillance client ............................................................................. 35 2) Le risque de change ............................................................................................. 36 III) Gérer le manque de trésorerie et couvrir le risque de change ........... 40 1) Organiser une politique de relance client efficace ........................................... 40 2) Recourir aux financements de court terme ....................................................... 41 3) Recourir à l’assurance-crédit .............................................................................. 45 4) Gérer le risque de change ................................................................................... 49 Mémoire de fin d’étude 2009, Optimiser la Gestion de Trésorerie des PME 7 INTRODUCTION La crise économique et financière dans laquelle nous sommes entrés à l’automne 2007 entraîne de grosses difficultés financières pour de nombreuses entreprises. Certaines PME sont actuellement en redressement judiciaire ou en recherche de trésorerie pour compenser une baisse du chiffre d’affaires qui se prolonge et pouvoir « tenir » jusqu’à la reprise économique. Certes, la crise actuelle ne fait souvent qu’exacerber les difficultés que certaines entreprises connaissaient déjà, mais la période est particulièrement propice pour se pencher sur les problèmes de trésorerie des PME. En conséquence de cette crise, certaines entreprises subissent le resserrement des conditions d’accès au crédit par les banques. Elles subissent par ailleurs un allongement des délais de paiement d’une partie de leur clientèle, ce qui augmente leur besoin en fonds de roulement. Dans leur dernière enquête, l’Association Française des Trésoriers d’Entreprises et Rexecode relèvent que l’allongement des délais de paiement pousse certaines PME à puiser dans leurs réserves de trésorerie. Cette ponction détériore alors progressivement la trésorerie, et nécessite parfois de recourir à des financements bancaires dont le coût s'est alourdi. C’est dans ce contexte économique difficile que différentes approches d’optimisation de la gestion de trésorerie peut présenter tout son intérêt. Malgré tout, l’étude que j’ai menée tend à montrer que certaines PME ne se trouvent pas en situation d’impasse de trésorerie, qu’elles restent en trésorerie créditrice, et parfois même cumulent de gros excédents. Une trésorerie largement excédentaire ne reflète pas pour autant une gestion financière saine de l’entreprise. L’objectif d’une gestion de trésorerie optimisée, ou « trésorerie zéro », consiste à éviter la position d’emprunt de trésorerie, et le maintien excessif de liquidités non rémunérées sur les comptes bancaires de l’entreprise. Un Mémoire de fin d’étude 2009, Optimiser la Gestion de Trésorerie des PME 8 excès de trésorerie par rapport aux besoins réels de financement peut avoir plusieurs causes : - des décaissements qui s’écartent sensiblement des montants budgétés - des emprunts excessifs (ce qui engendre des frais financiers d’immobilisation correspondant au taux de l’emprunt) - des délais de paiement qui sont devenus très favorables à l’entreprise Dans la pratique, sans aboutir à des soldes de comptes courants nuls, il s’agit de s’en approcher le plus possible, tout en évitant bien sûr les soldes débiteurs coûteux. - Comment optimiser la gestion de sa trésorerie au quotidien ? Nous identifierons d’abord les principaux enjeux de la responsabilité du trésorier, qu’elle que soit la taille de la PME. Nous verrons dans ce chapitre que les PME de grande taille, dotées de nombreuses filiales, en France ou à l’étranger, peuvent bénéficier du concours des banques pour centraliser la gestion des trésoreries de leurs filiales. - Contre quels risques le trésorier ou responsable financier de PME doit-il le plus se protéger ? Nous allons voir que les deux principaux risques contre lesquels se prémunir sont : - le risque de défaillance client - le risque de change Concernant le risque de défaillance client, le trésorier devra le gérer en partenariat avec le service commercial. Afin d’appréhender l’enjeu du risque de change, nous détaillerons l’importance d’une bonne évaluation des pertes potentielles en termes uploads/Finance/ memoire-2009-antoine-reymond.pdf