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Partie 1 : le diagnostic marketing CH 1 : LE DIAGNOSTIC EXTERNE « analyse de l’

Partie 1 : le diagnostic marketing CH 1 : LE DIAGNOSTIC EXTERNE « analyse de l’environnement » I- le macro environnement « analyse PESTEL » Le macro-environnement est l’environnement global de l’entreprise. Il inclut toutes les influences aux niveaux national et international, de la démographie, de l’économie, de la culture, de la politique, des technologies, du contexte juridique, etc. Le diagnostic stratégique doit analyser la capacité de l’entreprise à relever le défi que présente la prise en compte de l’environnement. Il s’agit de saisir les opportunités et de transformer les menaces en opportunités. Le modèle PESTEL a un double objectif : Décrire d’une part, le macro-environnement et ses principales composantes et d’autre part, comprendre son évolution et envisager les changements futurs de ses principaux acteurs. On distingue les facteurs : Facteur Explication Politique (P) Il s’agit de l’environnement institutionnel qui définit le cadre dans lequel l’entreprise intervient. Ainsi, l’entreprise doit prendre en considération le régime politique et l’intervention de l’Etat dans l’économie. On distingue principalement les facteurs suivants :  Stabilité politique.Fiscalité.Taux d’intérêts et conditions du marché financier. Législation de travail.Commerce extérieur.Protection sociale. Economi que (E) Les facteurs économiques ont un impact direct sur l’entreprise et sur son marché dont on peut citer: la richesse économique, le taux de croissance, le pouvoir d’achat, le niveau de vie, le cout de vie, le taux d’inflation, l’épargne et les moyens de crédit. Les principales variables retenues dans l’analyse sont :  Cycles économiques.Evolution du PIB/PNB.Taux d’intérêt.Politique monétaire. Pouvoir d’achat. Inflation.Chômage. Revenu national. Sociocult urel (S) Les caractéristiques de la population déterminent le marché d’une entreprise. Plusieurs éléments peuvent être évoqués notamment la taille, la distribution géographique, la densité, la mobilité, la répartition par âge, le taux de natalité…etc. Les principales variables influençant le secteur sont :  Démographie.Distribution des revenus.Mobilité sociale.Changement de modes de vie. Attitude par rapport au loisir et au travail.Consumérisme.Niveau d’éducation. Technolo gique (T) L’accélération du progrès technique incite les entreprises à investir massivement en recherche et développement. Les principales variables à retenir dans l’analyse sont :  Dépenses publiques en recherche et développement.Investissements privés et publics en technologies.Nouvelles découvertes.Vitesse de transferts technologiques.Taux d’obsolescence. Ecologiq ue (E) Les principales tendances d’évolution de l’environnement écologique (naturel) susceptibles d’influencer les orientations stratégiques sont :  Le mouvement écologique.La pénurie de certaines matières premières. L’intervention étatique en matière de gestion des ressources naturelles. Retraitement des déchets. Consommation d’énergie. Lois sur la protection de l’environnement… Légal (L) A ce niveau on peut citer les facteurs suivants :  Lois sur les monopoles.Droit du travail.Lois sur la santé.Normes de sécurité. II- Micro-environnement Le micro-environnement est l’environnement spécifique de l’entreprise, constitué de ses partenaires, qui ont sur elle une influence directe. Il s’agit donc d’analyser le marché de l’entreprise, qui est le lieu de rencontre entre l’offre et la demande. Ceci étant, l’analyse du marché passe principalement par l’étude de ses composantes, à savoir, la demande et l’offre. Au niveau de la demande figurent les clients. Au niveau de l’offre figurent les concurrents, les distributeurs et les fournisseurs. III- ANALYSE DES 5 forces concurrentielles C- Les forces concurrentielles Dans son modèle connu sous le nom de « rivalité élargie », PORTER a identifié 5 forces concurrentielles qui s’exercent sur toutes les entreprises appartenant à un même secteur d’activité. 1) Présentation des 5 forces a- Intensité de la concurrence intra-sectorielle (rivalité du secteur) Une forte concurrence entre les entreprises d’un secteur tend à réduire leurs rentabilités, ce qui justifie la poursuite des politiques agressives se traduisant notamment par les promotions, l’importance des investissements publicitaires, le lancement de nouveaux produits…etc. La rivalité du secteur est accentuée par les facteurs suivants :  Nombreux concurrents (surtout si leur taille est grande)  Faible croissance du marché (concurrence intense pour gagner des parts de marché)  Surcapacité de production (offre > demande  tendance à réduire les prix pour écouler les stocks)  Niveau élevé des charges fixes (pour atteindre son seuil de rentabilité, chaque firme va devoir vendre une quantité de produits déterminée et donc forte intensité concurrentielle)  Faible différenciation du produit (offres similaires donc forte concurrence)  Investissement technologique lourd (car il faudra le rentabiliser)  Périssabilité et obsolescence des produits (car pas de possibilité d’envisager des ventes différées)  Barrières à la sortie.  Afin de lutter contre l’intensité concurrentielle ou de l’éviter, PORTER préconise de chercher à se différencier des autres entreprises en innovant et en protégeant ses inventions par des brevets, en fidélisant sa clientèle grâce à la construction d’une réputation de qualité ou au développement de sa marque. b- Pouvoir de négociation des clients Les clients peuvent être les consommateurs finaux, des distributeurs ou des intermédiaires aval. L’étude des clients de l’entreprise permet de déterminer chez quel acteur se situe le pouvoir de négociation, c’est-à-dire qui est en situation de force et impose sa volonté dans les termes de l’échange. Ainsi, le pouvoir de négociation des clients est fort lorsque :  Ils sont concentrés ou achètent des quantités importantes par rapport au chiffre d’affaires vendeur  Ils représentent une menace crédible d’intégration vers l’amont, c’est-à-dire qu’ils peuvent intégrer directement leurs fournisseurs et produire eux-mêmes en fonction de leurs besoins  Les fournisseurs sont nombreux et dispersés  Il existe des sources d'approvisionnement de substitution  Le coût de transfert (coût que doivent supporter les clients pour changer de fournisseur) est faible et prévisible  Le produit du secteur n’a pas une influence sur la qualité des produits ou services du client  Les produits achetés sont normalisés ou indifférenciés.  Le profit des firmes clientes est faible et les incite à réduire leurs coûts d’achat.  Selon PORTER, afin de lutter contre le pouvoir des clients, les entreprises doivent chercher à multiplier leurs clientèles (en ayant plusieurs réseaux de distribution), à développer une marque qui crée de la valeur pour le consommateur final, voire à développer leur activité vers l’aval. c- Pouvoir de négociation des fournisseurs L’analyse du pouvoir de négociation des fournisseurs suit la même logique que celle du pouvoir de négociation des clients, mais dans le sens opposé. Lorsque le pouvoir est en leur faveur, ils peuvent menacer l’entreprise par une hausse de prix ou une baisse de qualité et donc réduire la rentabilité du secteur. Ainsi, leur pouvoir est élevé lorsque :  Ils sont concentrés (plus que les entreprises du secteur)  Les concurrents du secteur sont nombreux et dispersés  Le secteur n’est pas un client important du groupe de fournisseurs  Le produit du fournisseur est un moyen de production important dans le secteur d’activité du client.  Ils ne sont pas obligés de lutter contre des produits de substitution.  Le coût de transfert (coût que doivent supporter les entreprises su secteur pour changer de fournisseur) est fort  Il existe une menace d'intégration vers l'aval de la part des fournisseurs.  Pour limiter le pouvoir de négociation de leur fournisseur, les entreprises doivent multiplier les sources d’approvisionnement. Elles peuvent aussi développer leur activité vers l’amont en réalisant elles-mêmes les activités précédemment effectuées par leur fournisseur. d- Menace des nouveaux entrants (concurrents potentiels) Les nouveaux entrants sont les entreprises qui ne sont pas présentes sur le secteur mais qui pourraient venir rivaliser. Leur arrivée est freinée par l'existence de barrières à l’entrée. Barrières à l’entrée : éléments que les entrants potentiels doivent surmonter pour pouvoir concurrencer les organisations déjà en place. Plusieurs types :  Investissements initiaux et temps nécessaire pour les rentabiliser (également appelés intensité capitalistique ou ticket d’entrée),  Brevets déjà en place,  Accès à certaines compétences,  Mesures protectionnistes,  Image de l’industrie et des entreprises déjà établies, fidélité de la clientèle,  Accès aux circuits de distribution (efforts pour convaincre les distributeurs du secteur),  Barrières culturelles,  etc. La menace des nouveaux entrants est d’autant plus forte que les barrières à l’entrée sont faibles ou réduites.  Pour réduire la menace des entrants potentiels, les concurrents déjà en place tentent généralement de renforcer ces barrières à l'entrée, par exemple à travers une forte notoriété des marques, des réseaux de distribution contrôlés ou des niveaux de prix non rentables pour les nouveaux entrants. e- Menace des produits de substitution Un produit de remplacement est un produit qui est différent du produit du secteur mais qui répond au même besoin. Les produits de substitution les plus dangereux sont ceux qui vont dans le sens d’une amélioration du rapport qualité/prix. Les produits de substitution sont caractérisés par une élasticité croisée qui est positive, c’est-à-dire que l'augmentation du prix d'un bien provoque l'augmentation de la quantité vendue de l'autre. Le risque est alors le transfert du chiffre d’affaire du secteur du produit principal vers le secteur du produit de substitution, c’est-à-dire celui des concurrents indirects. La menace des produits de substitution est d’autant plus forte que :  Il existe de nombreux produits de substitution.  Le coût de transfert du produit vers le substitut pour le client est faible.  Le rapport qualité/prix du substitut perçu par les clients est identique uploads/Finance/ ms-good.pdf