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See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/340772116 LA REINVENTION DE L'ECOSYSTEME D'AFFAIRE DES LIVRES AUDIO : ANALYSE DU ROLE D'AUDIBLE/AMAZON Conference Paper · June 2019 CITATIONS 0 READS 285 2 authors, including: Some of the authors of this publication are also working on these related projects: Security Impacts of Cloud Computing Adoption in SMEs View project Wafa Bouaynaya Université de Picardie Jules Verne 13 PUBLICATIONS 11 CITATIONS SEE PROFILE All content following this page was uploaded by Wafa Bouaynaya on 19 April 2020. The user has requested enhancement of the downloaded file. LA REINVENTION DE L’ECOSYSTEME D’AFFAIRE DES LIVRES AUDIO : ANALYSE DU ROLE D’AUDIBLE/AMAZON Auteurs Wafa Bouaynaya et Iheb Marouani Université de Nantes Résumé L’objectif de cette recherche est de décortiquer les facteurs qui ont permis la réinvention de l’écosystème d’affaires des livres audio à travers la construction de Business Model d’Audible, une filiale d’Amazon. Nous optons pour une méthodologie de recherche qualitative à travers une étude de cas documentaire. Cette recherche met en relief la complexité stratégique et opérationnelle engagée par l’entreprise pour dominer son écosystème d’affaires. Autre que son apport théorique, ce travail aura un apport managérial pour les praticiens souhaitant exercer une activité liée au marché des livres audio : L’étude de cas permet de caractériser la synergie qui le relie à l’écosystème d’affaires de lecture. Mots clef : livre audio ; écosystème d’affaire ; modèle d’affaire ; Audible ; Amazon Introduction Le livre audio représente 10% du marché de lecture dans les pays anglo-saxons. Encore méconnu par les lecteurs français, le livre audio commence à gagner du terrain en France depuis quelques mois comparativement à sa version électronique. Selon une étude faite par Audible, 38% des lecteurs potentiels en France sont intéressés par des livres audios digitaux sur leurs mobiles. Gain de temps pour les lectures mobiles, plaisir auditif ou facilité d'usage avec la démocratisation massive des smartphones, les arguments en faveur de son expansion ne manquent pas. Le livre audio-numérique est apparu dans les années 90. Les premières versions étaient proposées par Audible, actuellement filiale du géant numérique Amazon. La stratégie adoptée par l’entreprise, durant des années, a basculé l’écosystème d’affaires des livres audio, produit proposé à l’origine en format cassette. Le déclin des cassettes audio n’était pas, finalement, fatal pour l’écosystème d’affaire mais a marqué une phase de son cycle de vie (Moore, 1996). Grâce à Audible, l’écosystème des livres audio s’est réinventé et un nouveau dynamique concurrentiel s’est créé. Nous proposons d’étudier le cas d’Audible de façon longitudinale à la lumière de son comportement stratégique, ainsi que celui d’Amazon. L’objectif de décortiquer les facteurs qui ont permis la réinvention de l’écosystème d’affaires des livres audio à travers la construction de Business Model d’Audible. Notre travail se décompose en deux temps. Nous commençons par la revue de littérature pour mettre en lumière les concepts de modèle d’affaire et de l’écosystème d’affaire. Nous présenterons, ensuite, notre étude de cas et nos résultats avec une discussion. Du modèle d’affaire à l’écosystème d’affaire La conception du modèle d’affaire est considérée comme une étape cruciale de la création d’entreprise (Gordijn et al., 2001; Zott & Amit, 2008). Le terme Business Model (modèle d’affaires) s’est diffusé avec la révolution numérique. L’analyse de l’usage du terme sur une période de 25 ans a démontré son développement vers les années 1990 « comme étant une catégorie créant du sens dans un contexte particulièrement mouvant. » (Demil et al., 2013). Ceci a conduit les entrepreneurs à recourir aux Business Models afin de valoriser leurs projets et activités vis-à-vis des investisseurs en répondant à des questions fondamentales telles que les structures des coûts et des revenus ou la définition de la concurrence et des barrières à l’entrée au marché. Pleins de changements au niveau des affaires ont caractérisé cette période, et deux facteurs principaux ont conduit au succès empirique du Business Model : ▪ L’émergence de l’e-business et la diffusion massive des technologies de l’information : L’apparition de plusieurs moyens de communication, que ce soit pour les entreprises ou pour les particuliers, accompagnée de l’apparition d’internet et du haut débit, ce qui a mené à la création de plusieurs métiers, nouvelles opportunités et sources de revenus à exploiter… Ceci a permis l’apparition de nouvelles relations, de nouvelles méthodes de vente telles que les enchères par exemple, qui conduiront par la suite au succès de plusieurs franchises telles que eBay, ou Amazon dans la vente et la distribution de livres au début, puis tous types de marchandises. ▪ La dérèglementation de secteurs économiques entiers : Les décennies 80 - 90 ont connu l’apparition et l’envol des opportunités dans des activités tel que transport aérien, service financiers et postaux même si celles-ci étaient fortement règlementées. Ceci a conduit à l’apparition de Business Models originaux et innovants. Ces Business Models ont été mis en œuvre par des entreprises qui cherchaient à se positionner dans un écosystème d’affaire caractérisé par un dynamisme concurrentiel élevé. Citons les exemples des opérateurs de télécommunication virtuels tels que Mobile Virtual Network Operator ou l’arrivée de Canal+ avec son offre mi-payante par une mensualité. A côté de son succès empirique, le Business Model a connu également un succès dans le champ de la stratégie. D’après Demil et ses collègues (2013), l’utilisation du terme n’a pas cessé de croitre dans la littérature académique de la stratégie ce qui l’a rendu comme objet de recherche à part entière. Les auteurs expliquent son succès dans le champ de la stratégie par des raisons liées à l’évolution de ce dernier, ce qui diffère totalement de sa propagation managériale qui est dû à l’apparition et l’explosion des technologies d’informations et de nouvelles activités. Ils rajoutent que le Business Model tient compte de la variété des formes de performance et des formes d’organisation des activités dans chaque secteur d’activité tandis que les approches stratégiques traditionnelles tendent à supposer une homogénéité de ces dernières dans un secteur donné. Les Business Models sont devenus alors des éléments clés du management stratégique. Ils mettent en relief l’importance de l’innovation pour l’entreprise et s’apparentent aux changements des règles du jeu du secteur économique. Plusieurs auteurs (Warnier et al., 2018; Lecocq et al., 2006) ont également évoqué que le Business Model souligne la manière avec laquelle la valeur est créé par une organisation et capturée par elle-même dans un réseau de valeurs pleins de partenaires. L’approche Business Model est donc capable d’intégrer des outils et concepts issus de plusieurs domaines (Stratégie, finance ou marketing). « L’originalité du BM tient moins à une proposition de nouveaux fondements théoriques qu’à l’approche générale de la stratégie qu’il promet. » (Demil et al., 2013). On a souligné (Demil et al., 2013) quatre caractéristiques principales qui ont accompagné l’emploi du terme BM et qui ont donc joué un rôle important pour qu’il soit une approche à part entière en stratégie : (1) La marcation d’une volonté intégrative, (2) la promotion du pragmatisme en stratégie, (3) la promotion et la favorisation d’une approche créative et (4) l’opération à plusieurs niveaux et la permission d’un changement d’échelle assez facilement. Le développement théorique du Business Model dans la littérature s’est construit à travers deux logiques importantes : Une logique de création de valeur et de profit et une logique entrepreneuriale. Les chercheurs soutenant la première logique -la logique de création de valeur et de profit- insistent sur la dimension analytique du Business Model. En effet, le Business Model favorise une lecture transversale intégrant les différentes fonctions de l’entreprise (Lecocq et al., 2006) contrairement aux outils stratégiques traditionnels tels que la chaine de valeur. Les chercheurs soutenant la seconde logique -la logique entrepreneuriale- insistent sur la dimension innovation du Business Model (Christensen et al., 2000; Johnson et al., 2008 ; Kim et Mauborgne, 2000). Ils considèrent que la mise en œuvre d’une logique fondamentalement différente des autres concurrents constitue un grand facteur de différenciation. Giesen et al. (2009) affirment que les produits et les services peuvent être copiés mais le Business Model est le différentiateur. Toujours dans la même logique, l’innovation au niveau du Business Model peut aller jusqu’à basculer l’écosystème d’affaire dans sa totalité. On cite le Business Model innovant et « low cost » de Ryanair qui a apporté des changements considérables dans l’industrie du transport aérien et a entrainé la remise en cause de plusieurs pratiques qui étaient généralement admises (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). Ceci a poussé les dirigeants de plusieurs compagnies traditionnelles à reconsidérer la manière dont ils mènent leur activité (Markides et Charitou, 2004). Le concept d’écosystème d’affaire permet de comprendre les interactions inter- organisationnelles et leur complexification. Il s’inscrit dans la continuité des théories classiques en management stratégique. Ce concept était, toutefois, critiqué à cause de son analogie biologique (Gratacap et al., 2017). Les travaux de Moore (1993, 1996, 2006) visent à renouveler la pensée de Porter et l’approche par les ressources par des concepts écologiques. Ainsi, Moore souligne qu’une entreprise appartient à plusieurs secteurs et qu’lle évolue au sein d’un écosystème d’affaires. Moore remet en cause le principe d’unicité chez uploads/Finance/ papier-atlas-afmi.pdf