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Université Sultan Moulay Slimane Béni Mellal Pr. LARIOUI LAMIA Faculté Polydisc

Université Sultan Moulay Slimane Béni Mellal Pr. LARIOUI LAMIA Faculté Polydisciplinaire Béni Mellal Section C Module Management Stratégique Travaux Dirigés A.U 2021/2022 1 Application n° 1 & 2 Les barrières à l’entrée L’industrie pharmaceutique Historiquement, la principale barrière à l’entrée dans L’industrie pharmaceutique est constituée par l’intensité capitalistique, en particulier du fait des investissements en R&D (plus d’un milliard de dollars sont nécessaires pour lancer une nouvelle molécule) et du temps extrêmement long de retour sur investissement (généralement plus de dix ans). De plus, les standards cliniques et les réglementations varient d’un pays à l’autre, ce qui accroît les coûts de développement en multipliant les procédures d’autorisation de mise sur le marché. Plus récemment, les gouvernements ont entrepris de réduire les dépenses de santé. Désormais, les entreprises pharmaceutiques doivent démontrer que leurs produits présentent des avantages cliniquement et financièrement quantifiables, faute de quoi ils ne seront pas référencés sur les listes de médicaments autorisés ou remboursés. Les voitures de luxe A quelques rares exceptions près (comme Lexus – la division haut de gamme de Toyota – ou Infinity, celle de Nissan), il est très difficile pour les constructeurs automobiles de pénétrer le marché des voitures de luxe. Le prestige de l’image de marque est une barrière à l’entrée déterminante, mais ce n’est pas la seule. Les modèles luxueux doivent être très clairement différenciés des voitures standardisées et posséder chacun une personnalité propre. Cela explique en particulier l’échec répété des versions haut de gamme de véhicules Renault ou Peugeot, trop proches dans leur image (ne serait-ce que dans leur nom) des modèles courants. Cet impératif de différenciation oblige à constituer un réseau de distribution spécifique et à établir des relations avec les fournisseurs spécialisés dans les modèles de luxe, ce qui est à la fois long et incertain, car ces équipementiers peuvent parfois refuser de collaborer avec une marque trop éloignée de leur niveau de gamme. La meilleure stratégie de pénétration de ce marché consiste donc à racheter des marques déjà établies, comme Jaguar (acquis par Ford puis revendu à Tata), Bentley (possédée par Volkswagen) ou Rolls-Royce (propriété de BMW). Questions : 1- Identifiez les barrières à l’entrée dans les deux cas. 2- Identifiez les barrières à l’entrée dans une industrie de biens ou de services de votre choix. Mini Cas Mini Cas Université Sultan Moulay Slimane Béni Mellal Pr. LARIOUI LAMIA Faculté Polydisciplinaire Béni Mellal Section C Module Management Stratégique Travaux Dirigés A.U 2021/2022 2 Etude de cas n° 1 Dyson aspire à la différence Dyson était une entreprise non cotée, célèbre pour ses aspirateurs. Son fondateur et ingénieur en chef, James Dyson, avait accumulé une fortune personnelle de plus d’un milliard d’euros. Il était l’unique propriétaire de l’entreprise et l’une des rares personnes à être devenue milliardaire grâce à ses propres inventions. En 2009, malgré la crise économique, le profit opérationnel de Dyson atteignit 190 millions de livres, soit le double de l’année précédente, alors que son chiffre d’affaires augmentait de 23 % à 770 millions. Si Dyson vendait moins d’aspirateurs que son principal concurrent, l’Américain Hoover, sa part de marché en valeur était supérieure, y compris aux États-Unis. Hoover avait d’ailleurs été condamné à verser à Dyson 5 millions de dollars pour contrefaçon de brevet. Dyson était une entreprise globale, qui distribuait ses produits dans plus de 45 pays, dont des marchés aussi concurrentiels que le Japon ou la Chine. Le succès reposait sur une gamme de produits innovants, robustes et présentés dans des couleurs vives. Des aspirateurs sans sac aux sèche-mains ultrarapides et économes en passant par les ventilateurs sans pales, tous les produits Dyson étaient spécifiques. Les projets incluaient notamment une gamme d’appareils ménagers compacts (grille-pain, presse-agrumes, bouilloire, etc.) cubiques, qu’on pourrait aisément empiler. Cette innovativité débridée connaissait parfois quelques ratés, en dépit du design toujours attractif des produits. Un concept d’aspirateur à eau avait ainsi reçu un accueil mitigé, alors qu’une machine à laver mauve et argent avec double tambour avait dû être retirée de la vente. Sir James Dyson Sur son site Internet, l’entreprise insistait sur le fait que son fonctionnement actuel était le résultat des premières années de vie professionnelle de son fondateur. James Dyson avait étudié dans des écoles d’art, en révolte contre la tradition familiale qui le destinait à des études classiques à Cambridge. Il chercha très tôt à appliquer des solutions techniques à des problèmes fonctionnels, mais d’une manière qui considérait le design comme un art. Lorsqu’il proposa son concept d’aspirateur sans sac à des industriels de l’électroménager, ceux-ci se montrèrent sceptiques sur la possibilité de breveter cette technologie et sur sa diffusion à grande échelle. Il décida donc de créer sa propre entreprise. De fait, la priorité aux solutions non conventionnelles et la prise de risques étaient fortement encastrées dans la culture organisationnelle de l’entreprise. Même si depuis mars 2010 le président de l’entreprise était Bob Ayling et son directeur général, Martin McCourt, l’image et la personnalité de James Dyson restaient essentielles à la promotion de l’entreprise. Outre le fait qu’il apparaissait dans de nombreuses publicités, il n’hésitait pas à afficher son soutien public à l’ingénierie et au design. Il finançait ainsi divers prix et récompenses, collaborait avec le styliste japonais Issey Miyake sur un projet de défilé de mode sur le thème de l’ingénierie, et avait même tenté de fonder une école de design et d’innovation portant son nom, mais les contraintes imposées par le gouvernement britannique avaient selon lui trop bridé son indépendance, ce qui l’avait poussé à renoncer. L’ingénierie et le design Entre 2004 et 2009, le budget de R&D de Dyson avait quadruplé. Le siège de l’entreprise, implanté à Malmesbury, une petite ville du Wiltshire, un comté rural du sud-ouest de l’Angleterre, hébergeait notamment 350 ingénieurs et scientifiques. En revanche, l’unité de test des produits (120 bancs de test en continu) était en Malaisie. Dyson employait plus de 1 200 personnes au Royaume-Uni, aussi bien des experts qualifiés que des jeunes diplômés ou encore des «dissidents». Comme le soulignait James Dyson : Université Sultan Moulay Slimane Béni Mellal Pr. LARIOUI LAMIA Faculté Polydisciplinaire Béni Mellal Section C Module Management Stratégique Travaux Dirigés A.U 2021/2022 3 « Nous voulons des créatifs courageux – des -nouveaux venus avec des idées fraîches. Nous n’enfermons pas les gens dans un costume ou derrière un bureau, nous leur donnons la chance de faire la différence. » Le succès résultait d’idées techniques patiemment affinées, pas toujours sur des écrans d’ordinateur, mais plutôt au travers de centaines – voire de milliers – de prototypes faits à la main. Selon la légende, il avait fallu cinq ans et 5 127 prototypes à James Dyson pour mettre au point son premier aspirateur. Bien entendu, les ingénieurs utilisaient des technologies informatiques pour concevoir leurs prototypes, mais également du plastique, du carton ou tout autre matériau qui leur semblait pertinent, avec une approche parfois presque enfantine. Ils affirmaient que le passage d’un prototype à un autre était un chemin parsemé d’échecs dont germaient des idées neuves. Dans leurs évaluations, on les encourageait à tâtonner, à «prendre les chemins de traverse» et à «mettre la logique de côté». De fait, ils affirmaient que si les concurrents avaient des équipes d’ingénieurs solides et compétentes, ils n’étaient pas aussi créatifs que Dyson et n’avaient pas la patience de transformer des idées saugrenues en produits convaincants. En revanche, James Dyson ne croyait pas au marketing : les études de marché qu’il avait commandées avant le lancement de son aspirateur avaient toutes affirmé le contraire de ce qui s’était réellement produit. Elles avaient par exemple prédit que la transparence de l’aspirateur dégoûterait les utilisateurs. Or, cette caractéristique avait largement contribué au succès du produit. Depuis, chez Dyson, les études de marché étaient systématiquement proscrites. James Dyson affirmait que l’entreprise avait une vision que le marché n’avait pas forcément, car elle était plus innovatrice que lui : «Comment les gens auraient-ils pu savoir qu’ils auraient un jour besoin d’un aspirateur sans sac?» De la même manière, il refusait de recourir à des consultants, sauf pour des points techniques extrêmement précis. Selon lui, l’entreprise devait détenir en interne toutes les compétences qui lui étaient nécessaires, sans avoir besoin d’avis externes : «Nous devons avoir assez de discipline pour comprendre ce qui ne va pas chez nous, sans avoir besoin que quelqu’un d’autre nous le dise.» La direction de l’entreprise était clairement engagée en faveur du développement de nouveaux produits : la moitié du profit annuel était réinvestie dans la création d’idées nouvelles, en vertu de la devise maison «penser, tester, contester, questionner». Le site Internet de l’entreprise – comme la quasi-totalité de sa communication – était centré sur l’ingénierie des produits. Il s’agissait de toujours affirmer que les produits Dyson étaient synonymes de nouveauté, de différence et de changement radical. Un produit Dyson, que ce soit un aspirateur ou une machine à Université Sultan Moulay Slimane Béni Mellal Pr. LARIOUI LAMIA Faculté Polydisciplinaire Béni Mellal Section C Module Management Stratégique Travaux Dirigés A.U 2021/2022 4 laver, devait être une innovation, et sa couleur uploads/Finance/ td-management-strategique.pdf