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Prof Mme Mouheti Marketing opérationnel-TM2 I. Mini étude de cas Partant du con

Prof Mme Mouheti Marketing opérationnel-TM2 I. Mini étude de cas Partant du constat que 78% des foyers sont équipés d'un micro ondes, alors qu'ils ne sont que 30% à posséder une friteuse. La société Néerlandaise "Aviko" lance "Frit' Time", une frite surgelée en portion individuelle qui se réchauffe au micro ondes. Avec Frit' Time, Avico, quatrième producteur mondial et second européen, il s'engage à proposer un produit équivalant à celui cuit à la friteuse. Pour y parvenir, ses ingénieurs chercheurs ont planché plus de deux ans sur une barquette qui puisse tout à la fois servir d'emballage, de plat de cuisson et de dégustation. Ils sont parvenus en développant d’un réflecteur micro-onde, un procédé issu de l'aérospatiale, qui permet une diffusion homogène de la chaleur dans la barquette. Le choix de la pomme de terre ainsi que sa découpe en zig zag en fait aussi son originalité. Arrivée en linéaires des grandes surfaces en printemps au prix de 1 euro la barquette de (125 g). Frit' Time est déclinée en deux variétés, nature et provençale, pour séduire le nord et le sud de la France, touchant aussi de nouvelles cibles à fort potentiel délaissées par les vendeurs de frites, qui sont les adolescents, les célibataires et les familles monoparentales, tous à la recherche de produits en portion. L’entreprise entend les recruter et les fidéliser grâce à une campagne de communication assurée conjointement par deux grandes agences de publicité. Une communication qui doit permettre d'optimiser le million d'euros investi en recherche et développement. Pour Vincent Bernard, directeur de création de l'agence Corsaire (groupe Extrême Agency) en charge du budget : « il faut avant tout, éviter d'avoir peur ». « Nous nous sommes dit : c'est un produit marrant, prêt en trois minutes sans effort. Nous avons donc proposé « Frit'time, c'est bon d'abuser ». Ce slogan répond fortement aux nouvelles exigences des associations actives sur le secteur de l’hygiène alimentaire. L’entreprise compte atteindre d’ici la fin de l’année en cours une part de marché de 12 %. Par ailleurs, McCain, le leader, a réagi en lançant « Frit'up », des bâtonnets de purée croustillants. L'américain prévoit une campagne de communication après l'été. Si le marché n'est pas au plus haut, Olivier Steinfels, responsable marketing d'Aviko, explique que « la frite subit de plein fouet la prise de conscience autour de l'obésité. Face à cette déconsommation et dans un marché où les marques distributeurs réalisent 61 % des ventes, nous n'avons pas d'autre solution que d'innover ». En vous servant du texte, 1. Présentez l’analyse de l’environnement de l’entreprise AVIKO selon la méthode SWOT. 2. Relevez le critère de segmentation et le ciblage choisi par AVIKO. 3. Précisez les objectifs visés par l’entreprise AVIKO. II. Exercice – Complétez le tableau ci-dessous Marché principal Marché générique Marché de substituts Marché support Transport aérien Tablettes tactiles Chaines d’information III- QUESTION : identifier les optiques d’échanges avec le marché pratiquées par les entreprises décrites dans les textes ci-après et rappeler les principes de ces optiques. La Société Amstrad a représenté en 1986 plus de 300 millions de livres de chiffre d'affaires, soit trente cinq fois plus qu'en 1980. Le bénéfice après impôt a atteint près de 50 millions soit 15 % du ÇA, plus du double de l'année précédente. A l'origine de ce succès, un homme, Alan Michael Sugar (l'A.M.S. Prof Mme Mouheti Marketing opérationnel-TM2 d'Amstrad) attaché à une idée simple : produire en masse pour pouvoir abaisser le prix de revient et vendre ainsi à bon marché. En décembre 1986, Amstrad lance le PC 1512 compatible IBM vendu moitié moins cher. Trois mois après, il détient 35 % du marché britannique contre 20 % à IBM. La stratégie d'Amstrad est toujours la même : attendre qu'un nouveau marché ait suffisamment mûri pour que le plus grand nombre soit prêt à s'y intéresser ; après, foncer ! Dans tous les compartiments du jeu, la chasse au penny superflu est la règle : marges réduites (20 %) imposées aux distributeurs, conception intégrée des produits, recours systématique à la sous-traitance. Il n'est pas jusqu'aux logiciels dont les prix aient été écrasés, parfois même divisés par 10. Et encore, explique Malcolm Miller, directeur des ventes et du marketing d'une société qui n'emploie toujours guère plus de 500 personnes, « la baisse des prix des logiciels ne fait que commencer...». Dans un logement modeste de la banlieue parisienne, la famille Durand s'apprête à se mettre à table. Un coup de sonnette. Deux hommes, souriants, sont sur le pas de la porte. Mme Durand est rassurée : ils n'ont ni aspirateur, ni savonnette à la main. « Madame, nous souhaiterions voir quelques instants votre mari. La société que nous représentons serait heureuse de vous aider à payer moins d'impôts. » Mme Durand n'a pas le temps de répondre : les deux hommes sont déjà dans l'entrée. Pour les deux vendeurs, le plus difficile est déjà fait : ils ont investi la place. Il ne leur reste plus qu'à convaincre. Et ils ne manquent pas d'arguments. M. Durand est jeune ; sa femme ne travaille pas. Que deviendrait-elle, ainsi que les jeunes enfants, s'il venait à disparaître ? Les représentants commencent à parler chiffres : quelques centaines de francs à verser tous les ans et un capital de plusieurs millions pour Mme Durand et ses enfants en cas de malheur. Bien sûr, le montant des primes à verser est annoncé en nouveaux francs et le capital en centimes. M. Durand a mordu à l'hameçon : il est possible maintenant de le ferrer. « Nous avons bien sûr autre chose à vous proposer. Vous êtes jeune, vous paraissez en bonne santé : il n'est pas intéressant pour vous de verser tous les ans une prime pour un décès tout-à-fait hypothétique. Que diriez-vous si nous vous proposions de vous rendre à l'âge de 60 ans un capital important ? » Là, M. Durand devient franchement intéressé. D'autant plus qu'on lui assène l'argument décisif : « Et en plus, dans cette deuxième hypothèse, vous pourrez déduire le montant des primes versées de votre revenu imposable. » M. Durand réalise que les primes qu'il aura à verser sont beaucoup plus importantes que dans la première solution. Mais il a peu de temps pour réfléchir, ses interlocuteurs lui parlent millions en cas de décès, millions en cas de vie. M. Durand commence à s'impatienter, d'autant qu'il ne comprend plus très bien ce qu'on lui propose. Il n a pas encore dîné et il ne veut pas manquer le film diffusé sur la 3e chaîne. Alors, il sort son carnet de chèques et paye une première prime. Ses interlocuteurs le félicitent pour sa sagesse et s'en vont, lui laissant pour tout document un bout de papier sur lequel ils ont griffonné quelques chiffres. En avril 1987, la société Nina Ricci a fait paraître dans la presse périodique française un message en double page rédigé ainsi : « Le parfum : oeuvre d'art ou de marketing ? La parfumerie française était un art. Il importe qu'elle le reste ou le redevienne. Il n'est pas acceptable qu'une si belle tradition faite de qualité, de sensibilité et de respect de la femme, se transforme en simples opérations de marketing, aboutissant au choix de fragrances trop violentes, appuyées par des publicités à sensation. Il importe que se retrouvent au premier plan, les recherches passionnées, olfactives et esthétiques, qui seules permettent les créations véritables et inspirées qui dépassent les modes. Un parfum doit être une œuvre d'art ». Signé : Robert Ricci. Dans le secteur saturé de l'électroménager, la société ELM Leblanc a obtenu des résultats très supérieurs à la moyenne qui lui ont valu en 1987 le palmarès français de l'excellence : son secret : Etre à l'écoute du client. En lançant en 1965, après avoir analysé en profondeur le marché, les premières chaudières, ELM Leblanc, n'a qu'un seul objectif : proposer le matériel que le client attend : une chaudière murale assurant le chauffage du logement et la fourniture d'eau chaude sanitaire. Son souci de la satisfaction du consommateur le pousse également à privilégier la qualité au détriment du volume. Vis-à- vis de la distribution, sa stratégie commerciale est tout aussi rigoureuse. La société préfère « perdre un client lorsqu'elle n'est pas sûre de la qualité de son service d'entretien ». Entreprise toujours familiale, ELM Leblanc a vu pendant plusieurs années son chiffre d'affaires progresser de 25 % et son bénéfice de 30 %20. uploads/Finance/ td1-mrk.pdf