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Couverture : Piaude design graphique Pictogramme : © OliM – The Noun Project Maquette intérieure : Hokus Pokus © Dunod, 2017 11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff www.dunod.com ISBN : 978-2-10-076651-2 Sommaire Page de titre Page de Copyright Introduction Partie 1 – La banque sous pression : 5 défis majeurs Chapitre 1 ■ Le défi réglementaire De Bâle I à Bâle III : 30 ans de bouleversements prudentiels Bâle IV : vers un accouchement encore plus douloureux ? Chapitre 2 ■ Révolutions technologiques et concurrentielles L ’émergence et le développement des banques en ligne Banque en ligne et transformation de la banque de réseau Chapitre 3 ■ Le métier de la banque : nouveau champ d’expérimentation La technologie : première porte d’entrée Les nouveaux usages : deuxième porte d’entrée Réglementation et concurrence : troisième porte d’entrée Chapitre 4 ■ Les clients et la société ont un problème avec leurs institutions bancaires Relation client-banque : évolutions et ruptures Digital et confiance : une relation encore à construire Chapitre 5 ■ Les taux d’intérêt nuls et négatifs : impact sur le modèle économique bancaire Deuxième effet des taux négatifs à impact direct sur le métier de la banque Le cas des banques en ligne face à la chute des taux Deux sources de revenus taries Diversification pour les banques en ligne : crédit immobilier et courtage en ligne Chapitre 6 ■ En quête d’un nouveau modèle économique Les évolutions de la relation client à l’heure du numérique Réduire drastiquement les coûts Le cas ING : une transformation radicale pour accélérer vers la banque de demain Partie 2 – Transformer pour pérenniser Chapitre 7 ■ Quelles transformations et quel avenir pour le secteur bancaire ? Facteurs de transformation de la banque de détail Facteurs de transformation de la gestion d’actifs et de l’épargne Facteurs de transformation des services financiers spécialisés Facteurs de transformation de la BFI Chapitre 8 ■ Consolidations et déconsolidations dans le secteur bancaire L ’urgence de consolidation Quelles conséquences sur la configuration du secteur : concentration, séparation, spécialisation, externalisation ? Encore plus de dilution des profits avec Bâle IV ? Chapitre 9 ■ Quelles stratégies pour préserver la rentabilité du système bancaire Résultats futurs, coût du risque et calcul de la rentabilité Le choix des métiers face au durcissement réglementaire Des scénarios focalisés sur la baisse des coûts La transformation du secteur : vers la constitution d’oligopoles ? Segmentation des clients et différenciation des services et des prix Chapitre 10 ■ Le cas de la banque de détail : quel futur avec quels scenarii d’évolution ? L ’heure des choix stratégiques Les nouveaux contours de la banque de détail en France Partie 3 – Méthodes pour conduire les transformations Chapitre 11 ■ La transformation, de quoi parle-t-on ? Transformer pour ne rien changer ? La transformation : un enjeu humain et managérial Des stratégies conditionnées par les ressources et l’organisation Chapitre 12 ■ Le capital humain, facteur décisif de la transformation dans la banque La banque une industrie fondée sur ses ressources humaines L ’enjeu à venir : gérer d’importantes réductions d’effectifs Une gestion des ressources humaines à développer d’urgence Un management et une gestion du personnel peu préparés aux enjeux Chapitre 13 ■ Développer une gestion RH des transformations L ’urgence de la gestion prévisionnelle et d’une vision cible Une gestion des ressources humaines au service des transformations Le cas de la banque lambda (cas théorique) Chapitre 14 ■ Bâtir un modèle RH pour préparer et faciliter les transformations Le modèle RH du futur : gestion prévisionnelle, adaptation des effectifs et transformation des compétences La polyvalence du personnel, levier opérationnel des transformations Développer et transformer les compétences Chapitre 15 ■ Débureaucratiser la banque, préalable à la transformation Débureaucratiser et agiliser les organisations bancaires, condition préalable aux transformations Connaître la bureaucratie pour mieux s’en passer La banque, cas d’école de conduite du changement Chapitre 16 ■ Quelles méthodes pour réussir les changements dans la banque ? L ’urgence et le rythme des transformations Le choix des hommes et du leadership Les étapes de mise en œuvre des plans de transformation Le rythme des transformations : transformation radicale ou transformation apaisée ? Une exécution progressive, cohérente et continue Agiliser les organisations bancaires Chapitre 17 ■ Développer l’efficience opérationnelle et la productivité dans la banque La question de la productivité Transformer l’organisation du travail dans les banques pour accroître la productivité ? Chapitre 18 ■ Manager les transformations Le rôle du management : développer une vision et anticiper pour maîtriser la transformation bancaire Manager pour transformer Conclusion Bibliographie Introduction Peu de métiers sont l’objet d’autant d’analyses, d’attentions et de craintes que la Banque. Prise au cœur des tourmentes financières de 2008 et 2011, sauvée et mise sous tutelle, considérablement affaiblie mais indispensable à tout l’édifice économique et financier, solidifiée mais bousculée, l’industrie de la banque devra, demain, se renouveler et se transformer profondément pour exister. Pourquoi ? Parce que la banque est une activité d’intérêt public, et donc se doit d’être au mieux de sa forme, à tout instant. Elle est un facteur d’équilibre de l’économie et de la société tout entière. Elle est un outil indispensable au développement et à l’investissement. Et ceci, davantage en Europe qu’ailleurs : en Europe, près des trois quarts du financement de l’économie est intermédié par le système bancaire, contre à peine un quart aux États-Unis. La banque c’est aussi la sécurité de la monnaie, de l’épargne et des échanges. C’est à la fois le réacteur de l’économie et le socle de confiance sur lequel elle se développe. Cette confiance est un facteur décisif, un troisième facteur sous-jacent que Max Weber avait ajouté pour expliquer les ressorts du développement économique. Assurément, la banque est l’un des vecteurs, l’un des porteurs de cette confiance, si lente à conquérir et si facile à rompre. À la confiance, s’ajoute le crédit c’est-à-dire la même confiance que la banque accorde à son tour par les financements qu’elle accorde, par sa confiance dans la génération des revenus futurs de ses clients et le remboursement de leurs dettes. Inutile d’illustrer plus avant : la confiance est le moteur du bon fonctionnement des banques, lui- même étant indispensable au développement économique. Mais la confiance c’est aussi la stabilité, la solidité, la clarté, la prévisibilité. Or, la crise a mis au jour le caractère instable et volatil de la banque . Ce métier suit les mouvements des marchés et les risques économiques et géopolitiques du monde. En très peu de temps, nous sommes passés d’une crise de liquidité à des excédents, de l’inquiétude des taux négatifs à la crainte de leur remontée. L ’incertitude générée par des choix politiques successifs dont l’impact pourrait signifier des changements économiques et monétaires majeurs se conjugue aussi avec des lenteurs et un immobilisme qui renforcent la perte de confiance. Cela fait tout de même dix ans que cela dure avec des conséquences négatives sur l’équilibre des économies et des sociétés. Dans le monde globalisé, les banques sont exposées plus que jamais aux chocs, d’autant que dans le même temps, le volume global de la dette privée a été quadruplé en quelques années pour dépasser 80 trillions de dollars. Cette concentration de risques fait entrer le système financier dans l’ère nucléaire et rend la situation extrêmement dangereuse et préoccupante. Dans ce contexte, définir la stratégie des banques peut sembler être une gageure. Pourtant, dans la conjonction exceptionnelle de défis auxquels est confronté le secteur bancaire, une grande transformation se joue dans laquelle toutes les banques devront adapter profondément leur stratégie et leur organisation et au terme de laquelle certaines d’entre elles ne survivront pas. C’est donc dans l’urgence que les États et les institutions ont pris en charge à leur niveau le renflouement puis le développement d’une politique de dissuasion c’est-à-dire de garantie du système bancaire pour rétablir la confiance. Progressivement la mise en place d’une série de mesures de prévoyance et de renforcement des banques a contribué à stabiliser le système financier pour le remettre en état de marche. Ces mesures sont inévitablement autant de contraintes appliquées à un secteur malade, sauvé certes, mais très affaibli et dont des pans entiers ne se rétabliront pas. La 1 rentabilité se dégrade inéluctablement et malgré les annonces de restructurations les coûts baissent peu. Surtout la complexité et les volumes ne facilitent pas un exercice de vérité face aux risques. Face à une rentabilité déclinant inexorablement et des risques difficiles à évaluer les investisseurs passent leur chemin au moment même où les banques en ont le plus besoin. En effet, les mesures de sauvegarde prises par la BCE ont leur prix : renforcer les banques exige plus de capital et aussi des taux d’intérêts maintenus le plus bas possible pour faciliter le remboursement des dettes de leurs clients, parmi lesquels les États. Mais cette situation détériore la rentabilité qui serait pourtant nécessaire pour rémunérer le capital : moins de risque mais aussi moins de rentabilité dans une quadrature du cercle destructrice. Car un secteur malade est aussi un secteur attaqué par uploads/Finance/ transformer-la-banque-dunod.pdf