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Jean BUFFERNE - A&C Organisation - 19/02/01 Performance de l'Entreprise Perform

Jean BUFFERNE - A&C Organisation - 19/02/01 Performance de l'Entreprise Performance de l'Entreprise Performance de l'Entreprise Performance de l'Entreprise ISO 9000 ISO 9000 ISO 9000 ISO 9000 et et et et T P M T P M T P M T P M ® Jean BUFFERNE Instructeur T P M certifié par le Japan Institute of Plant Maintenance ( JIPM ) Philbert CORBREJAUD Ingénieur certifié en Qualité et Productivité par la S.N.I.P.F.(accréditée COFRAC) Aujourd'hui, face à la concurrence mondiale, les entreprises doivent concilier: ∗ Qualité des produits et des services qui leur sont associés, ∗ Réduction des délais et flexibilité, ∗ Diminution permanente des coûts et maintien de la rentabilité, ∗ Raccourcissement du cycle de vie des produits. Ces contraintes doivent être intégrées dans une stratégie de Management de la Performance basée sur: ∗ la satisfaction des clients, ∗ la satisfaction des collaborateurs, ∗ l'intégration à la collectivité, ∗ la création de valeur. Pourquoi les démarches qualité ou de progrès n’apportent – elles pas toujours les résultats escomptés en matière de qualité et de productivité? Il existe encore un grand décalage entre la qualité souhaitée ( procédures ) et la qualité réalisée sur le terrain. Il en est de même pour la productivité. La principale cause de ce décalage est la faible implication ou mobilisation des Hommes. L'engagement de la Direction n'étant pas suffisant pour provoquer au sein de toute l'entreprise le changement de culture nécessaire pour obtenir la performance maximale de l'Entreprise. La T P M (Total Productive Maintenance) et la nouvelle version de l'ISO 9000 s'inscrivent entièrement dans une démarche de progrès permanent en prenant en compte autant les préoccupations des Dirigeants que celles des Opérateurs (conditions d'exploitation des équipements, sécurité, organisation, savoir-faire, qualité, etc.…). Les principales démarches de progrès peuvent être modélisées en intégrant les différents niveaux de l'amélioration continue. On peut distinguer: - les démarches : TPM, ISO, JAT, … - les méthodes : AMDEC, SMED,…. - les outils : 5 S, 5 M, QQOQCP,… Notre objectif n'est pas de comparer les différentes démarches mais de montrer que la TPM et l' ISO 9000 dans sa version 2000 sont complémentaires. Performance industrielle PERFORMANCE INDUSTRIELLE Satisfaction Clients Satisfaction Collaborateurs Intégration à la collectivité Résultats opérationnels TPM TPM JAT JAT PPJ PPJ PDCA MSP MSP QQOQCP Métaplan SMED Pareto SdF AMDEC AMDEC Analyse PM 5S KAIZEN KAIZEN Causes / Effets Poka Yoké GPEC Kanban Hoshin Benchmarking 5M Ishikawa ISO ISO MBF 5 Pourquoi Leçon ponctuelle TQC TQC Ingénierie simultanée Performance industrielle PERFORMANCE INDUSTRIELLE Satisfaction Clients Satisfaction Collaborateurs Intégration à la collectivité Résultats opérationnels TPM TPM JAT JAT PPJ PPJ PDCA MSP MSP QQOQCP Métaplan SMED Pareto SdF AMDEC AMDEC Analyse PM 5S KAIZEN KAIZEN Causes / Effets Poka Yoké GPEC Kanban Hoshin Benchmarking 5M Ishikawa ISO ISO MBF 5 Pourquoi Leçon ponctuelle TQC TQC Ingénierie simultanée 2 / 9 Journal Production versus 5 - 19/02/01 1 - ISO 9001 version 2000 Nous allons commencer par le sujet d’actualité : la nouvelle version des normes ISO 9000; puisqu’elles doivent être diffusées en fin d’année 2000. Nous n'aborderons pas celle-ci dans le détail mais représenterons seulement les évolutions majeures que nous avons identifiées par rapport à la précédente version de 1994 : ∗ orientation client, ∗ management stratégique, ∗ management des ressources, ∗ approche processus, ∗ amélioration continue. 1- Orientation client L’entreprise dépend de ses clients et il convient, par conséquent, qu’elle comprenne leurs besoins actuels et futurs, réponde à leurs exigences et s’efforce d’anticiper leurs attentes. Pour cela, l’entreprise doit : ∗ identifier et classer ses clients ∗ collecter des informations sur les exigences : besoins et attentes ∗ traduire ces informations sous forme d’engagement de service ∗ formaliser le processus d’engagement ∗ communiquer sur cet engagement en interne et auprès du client ∗ mesurer la satisfaction du client. 2- Management stratégique La direction ne peut plus se contenter d’une simple déclaration sous forme de vœux pieux . Elle doit définir clairement sa stratégie et donner les moyens (humains et matériels) aux différents acteurs. Pour cela, la direction doit : ∗ écrire une politique qualité prenant en compte l’engagement de service, la satisfaction des clients et l’amélioration continue, ∗ identifier à partir des différents produits, les processus contribuant à l’obtention de la satisfaction des clients, ainsi que les fonctions qui en ont la responsabilité, ∗ décliner les axes de la politique qualité en objectifs qualité associés aux processus clés, ∗ planifier les actions et moyens nécessaires à l’obtention des objectifs qualité, ∗ mettre en place un dispositif de pilotage et de mesure d’efficacité du système qualité, ∗ remettre en cause, si nécessaire, la politique et les objectifs qualité ainsi que les ressources associées. CONFORMITE CONFORMITE version 1994 EFFICACITE EFFICACITE version 2000 EFFICIENCE EFFICIENCE EXCELLENCE EXCELLENCE ISO 9001 ISO 9001 ISO 9004 TPM ISO 9004 TPM PRIX Qualité PRIX Qualité QUALITE QUALITE QUALITE QUALITE PRODUCTIVITE PRODUCTIVITE Performance économique Management Satisfaction Clients Satisfaction des parties intéressées Qualité totale CONFORMITE CONFORMITE version 1994 EFFICACITE EFFICACITE version 2000 EFFICIENCE EFFICIENCE EXCELLENCE EXCELLENCE ISO 9001 ISO 9001 ISO 9004 TPM ISO 9004 TPM PRIX Qualité PRIX Qualité QUALITE QUALITE QUALITE QUALITE PRODUCTIVITE PRODUCTIVITE Performance économique Management Satisfaction Clients Satisfaction des parties intéressées Qualité totale MECONTENTEMENT MECONTENTEMENT SATISFACTION SATISFACTION MEDIOCRE MEDIOCRE Attentes Besoins CONFORMITE CONFORMITE ADAPTATION ADAPTATION DE CREATIVITE DE CREATIVITE SATISFACTION SATISFACTION FORTE FORTE MECONTENTEMENT MECONTENTEMENT SATISFACTION SATISFACTION MEDIOCRE MEDIOCRE Attentes Besoins CONFORMITE CONFORMITE ADAPTATION ADAPTATION DE CREATIVITE DE CREATIVITE SATISFACTION SATISFACTION FORTE FORTE PREOCCUPATIONS EXTERNES PREOCCUPATIONS INTERNES POLITIQUE QUALITE SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE OBJECTIFS QUALITE PLANIFICATION QUALITE Axes d'améliorations Etapes chiffrées Formation Recrutement Investissement Modification SMQ Processus clés Indicateurs Responsabilités Autorités PREOCCUPATIONS EXTERNES PREOCCUPATIONS INTERNES POLITIQUE QUALITE SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE OBJECTIFS QUALITE PLANIFICATION QUALITE Axes d'améliorations Etapes chiffrées Formation Recrutement Investissement Modification SMQ Processus clés Indicateurs Responsabilités Autorités 3 / 9 Journal Production versus 5 - 19/02/01 3- Management des ressources En ce qui concerne les ressources, il est nécessaire de définir et de démontrer que les ressources tant humaines que matérielles sont disponibles pour satisfaire les besoins et attentes des clients. Pour cela, la direction doit : ∗ définir les compétences et les formations nécessaires pour chaque fonction impliquée dans les processus clés, ∗ s’assurer que le dispositif de formation est apte à satisfaire l’étendue des processus, ∗ mesurer l’efficacité de la formation reçue, ∗ mettre en œuvre un programme de sensibilisation du personnel sur sa contribution à l’atteinte des objectifs qualité, ∗ maintenir en bon état de fonctionnement les moyens matériels impliqués dans les processus clés. 4- Approche processus Dans la version 1994 des normes ISO 9000, l'approche procédure mettait l’accent sur la façon d’accomplir les activités : système qualité centré sur la conformité par rapport à un référentiel. La version 2000, introduit la notion d’approche processus qui met l’accent sur les résultats à atteindre et les moyens à utiliser : système qualité centré sur l’efficacité. Pour cela, l’entreprise doit : ∗ caractériser les produits à partir des besoins et attentes clients, de la réglementation en vigueur, des besoins et engagements de l’entreprise, ∗ identifier la séquence des activités qui partent de l’identification des exigences du client et mènent à leur satisfaction par la fourniture des produits et services , ∗ mettre en évidence les points à risques, les interfaces (responsabilités,…) et les interactions (avec d’autres processus) permettant de garantir la conformité du produit et l’atteinte des objectifs qualité déployés, ∗ établir les contrôles à mettre en œuvre pour statuer sur la conformité du produit au fur et à mesure de sa réalisation, ∗ mesurer l’efficacité des processus clés par la mise en place d’indicateurs. 5- Amélioration continue Le principe de l’amélioration continue constitue le fondement de toute démarche de progrès, notamment les démarches qualité. Aussi, il est souhaitable que l’amélioration continue soit un souci constant de l’entreprise. C’est un des moteurs permettant de tendre vers l’excellence. Pour cela, l’entreprise doit : ∗ définir un programme d’audit qualité interne adapté à sa structure, ∗ mesurer la satisfaction des clients, la conformité du produit, l’efficacité des processus et du système qualité, ∗ évaluer périodiquement les compétences affectées aux processus clés, ∗ analyser le résultats de ces mesures , ∗ engager des actions méthodiques pour améliorer la satisfaction des clients, les caractéristiques du produit et optimiser le système qualité. DONNEES D'ENTREE DONNEES DE SORTIE Mesure / surveillance Pilote Ressources Informations Indicateurs DONNEES D'ENTREE DONNEES DE SORTIE Mesure / surveillance Pilote Ressources Informations Indicateurs Ressources humaines Affectation du personnel Formation, sensibilisation et compétences Autres ressources Installations Environnement de travail LA ROUE DE DEMING (P.D.C.A) CAPITALISER PLAN DO ACT CHECK PREVOIR FAIRE CORRIGER REAGIR MESURER VERIFIER AMELIORER 4 / 9 Journal Production versus 5 - 19/02/01 6 - les conditions de réussite Quelques principes fondamentaux : ∗ intégrer la norme comme un outil de management et non comme un texte de loi, ∗ ne pas appliquer une exigence pour…répondre à la norme, ∗ c’est à la norme de s’adapter à l’entreprise et non le contraire, ∗ concevoir un système de management de la qualité comme une « machine » à uploads/Industriel/ untitled 31 .pdf