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Introduction à la Chaîne Logistique Professeur Amar Ramudhin, ing. Ph.D Introdu

Introduction à la Chaîne Logistique Professeur Amar Ramudhin, ing. Ph.D Introduction et Objectif du cours • Introduction… • Présentation du Plan de Cours • Introduction à la chaîne Logistique – Définition du réseau logistique – Les phases décisionnelles – Les processus – L’importance des flux dans le réseau • Arrimage des stratégies pour une efficacité optimale Quelques statistiques… • L’industrie alimentaire pourrait sauver $30 milliard en affinant leur stratégie logistique: – Une boîte de céréale met 104 jours de l’usine à un point de vente – Une voiture met 15 jours de l’usine à un revendeur Quelques statistiques… • Compaq estime avoir perdu entre Compaq $.5 B à $1 B en ventes en 1995 parce que les portables n’étaient pas disponibles lorsqu’on avait besoin • Lorsque le processeur 1 G à été introduit par AMD, le prix des processeurs de 800 mb a diminué de 30% • P&G estime avoir fait économiser $65 million aux clients en collaborant avec les fournisseurs résultant en une meilleur ‘match’ entre l’offre et la demande’ Qu’est que la Chaîne Logistique? • Définition: – La chaîne logistique comprend toutes les parties qui sont soient directement ou indirectement liées à satisfaire la requête d’un client • Les entités de la chaîne – Les clients – Les entrepôts, les dépôts – Les unités de transformations: usines, manufactures, sous-traitants, etc – Les fournisseurs • Comprend aussi : – Les mouvement du produit entre les entités; – Les flux d’information et d’argent • À l’intérieur de la compagnie, la chaîne comprend toutes les fonctions impliquées dans la satisfaction d’une demande d’un client: – Développement de Produit, marketing, opérations, distribution, finance, service à la clientèle Exemple de la chaîne Logistique de Compaq en Europe Les étapes de la chaîne Fournisseurs usines Distributeurs Revendeur/ Détaillant Client Fournisseurs usines Distributeurs Revendeur/ Détaillant Client Fournisseurs usines Distributeurs Revendeur/ Détaillant Client •Note: Pas toutes les étapes sont présentes pour une chaîne donnée • Exemple DELL Customer wants detergent and goes to Provigo Customer wants detergent and goes to Provigo Provigo Supermarket Provigo Supermarket Provigo or third party DC Provigo or third party DC P&G or other manufacturer P&G or other manufacturer Plastic Producer Plastic Producer Chemical manufacturer (e.g. Oil Company) Chemical manufacturer (e.g. Oil Company) Tenneco Packaging Tenneco Packaging Paper Manufacturer Paper Manufacturer Timber Industry Timber Industry Chemical manufacturer (e.g. Oil Company) Chemical manufacturer (e.g. Oil Company) Exemple d’une chaîne pour un produit Les flux dans le réseau Client Information Produit Fonds L’objectif de la chaîne Logistique • Maximiser la création de la valeur – Valeur de la chaîne logistique: Différence entre ce que le produit vaut pour un client et les efforts déployés dans la chaîne pour satisfaire à la demande du client. • Cette valeur est corrélée avec la profitabilité de la chaîne logistique – Différence entre le revenu et les coûts à travers de la chaîne Exemple • Example: Dell receives $2000 from a customer for a computer (revenue) • Supply chain incurs costs (information, storage, transportation, components, assembly, etc.) • Difference between $2000 and the sum of all of these costs is the supply chain profit • Supply chain profitability is total profit to be shared across all stages of the supply chain • Supply chain success should be measured by total supply chain profitability, not profits at an individual stage L’objectif de la Chaîne Logistique • Seule Source de revenu: Le Client! • Sources des côuts: flux d’information, de produits ou de l’argent entre les étapes de la chaîne logistique • Le gestion de la chaîne logistique (Supply chain management) implique la gestion des flux dans le réseau afin de maximiser la ‘profitabilité’ totale de la chaîne Les Phases de Décisions • Niveau Stratégique: – Conception de la chaîne • Niveau Tactique: – Planification et coordination dans la chaîne • Niveau Opérationnel: – Opérations et exécution Planification Hierarchique P1 C 1 C 2 1 Business unit 1 P2 3 C 3 C 4 C 5 P4 P3 P5 2 P1 C2 1 P2 P4 P1 P1 P2 C1 Components/ Items Resources Transformed Component/ Items Materials Niveau Stratégique: Conception de la chaîne • Décisions quant à la structure du réseau et les processus à chaque étape: • Décisions stratégiques – Localisations et capacités des usines, entrepôts, etc – Produits à fabriquer ou à stocker à divers endroits – Modes de transport – Système d’information • La conception doit être conforme aux objectifs stratégiques • Les décisions à ce niveau sont pour le long terme et sont très coûteuse à modifier – Doit prendre en considération les aléas du marché Niveau Tactique: Planification • Définition d’un ensemble de directives pour la gouvernance des opérations à court terme • Hérite des contraintes de capacité fixé par la phase prétendante • Débute par une prévision de la demande de la prochaine année Niveau Tactique: Planification • Décisions: – De quel usine/ entrepôt va-t-on satisfaire la demande? – Stratégie de production et de l’inventaire – Sous-traitance – Campagne de promotion: quand, à quel coût? • On doit considérer les stratégies de planification, l’incertitude de la demande, les taux d’échanges, et la compétition sur l’horizon de temps considérer Niveau Opérationnel • L’horizon de temps: jours ou semaines • Décisions quant aux commandes individuelles • La configuration du réseau logistique est fixée et les directives opérationnelles sont déterminées • Le but est d’implanter ces directives le plus efficacement possible • Allocation des commandes à la production, détermination de la date promise, génération du ‘pick-list’ pour un entrepôt, allouer une commande à un transporteur, déterminer les calendriers de livraison, placer des commandes de réapprovisionnement • Moins d’incertitude – horizon très court Les Processus • Vue cyclique: Les processus dans la chaîne peuvent être divisés en une série de cycles. Chaque cycle a lieu à l’interface entre deux étapes successives de la chaîne. • Vue ‘Push/pull’ : Les processus peuvent aussi être classés en deux catégories selon qu’ils sont exécutés en réponse à une commande client (pull) ou en anticipation à une commande client Vue Cyclique des processus de la chaîne Customer Order Cycle Replenishment Cycle Manufacturing Cycle Procurement Cycle Customer Retailer Distributor Manufacturer Supplier Cycle d’achat Cycle de Production Cycle de Réapprovisionnement Cycle de Commande Client Client Détaillant Distributeur Manufacturier Fournisseur Customer Order Cycle • Implique tout processus impliqué directement dans la satisfaction d’une commande client • Arrivée du client • Entrée ou capture de la commande • Exécution de la commande • Réception de la commande par le client • Figure 1.4 Cycle de Réapprovisionnement • Tout processus impliqué dans le réapprovisionnement de la commande d’un détaillant • Déclenchement de la commande par le détaillant • Entrée de la commande détaillant • Exécution de la commande du détaillant • Reception de commande par le détaillant • Figure 1.5 Cycle de Production • Tout processus impliqué dans le remplissage d’inventaire à un distributeur (ou détaillant) • Arrivée d’une commande du distributeur, du détaillant ou du client • Ordonnancement de la commande – Allocation des prévisions a un plan de production • Fabrication et expédition • Réception de la commande • Figure 1.6 Cycle d’Achat • Tout processus nécessaire pour s’assurer que les matériaux sont disponibles à la fabrication selon le calendrier de production • Commandes des Manufacturiers auprès de leurs fournisseurs • Peut être déterminer précisément par les calendriers de production • Important de partager l’information avec les fournisseurs Vue ‘Push/Pull’ Procurement, Manufacturing and Replenishment cycles Customer Order Cycle Commande Client PUSH PROCESSES PULL PROCESSES Importance des flux • Connexion étroite entre la conception et la gestion des flux (produit, argent, information) et le succès! • Dell: succès • Quaker Oats (Snapple): échec Exemples de Chaînes Logistiques • Dell / Compaq • Toyota / GM / Ford • McMaster Carr / W.W. Grainger • Amazon / Borders / Barnes and Noble • Webvan / Peapod / Jewel Gateway: A Direct Sales Manufacturer • Why did Gateway have multiple production facilities in the US? What advantages or disadvantages does this strategy offer relative to Dell, which has one facility? • What factors did Gateway consider when deciding which plants to close? • Why does Gateway not carry any finished goods inventory at its retail stores? • Should a firm with an investment in retail stores carry any finished goods inventory? • Is the Dell model of selling directly without any retail stores always less expensive than a supply chain with retail stores? • What are the supply chain implications of Gateway’s decision to offer fewer configurations? 7-Eleven • What factors influence decisions of opening and closing stores? Location of stores? • Why has 7-Eleven chosen off-site preparation of fresh food? • Why does 7-Eleven discourage direct store delivery from vendors? • Where are distribution centers located and how many stores does each center serve? How are stores assigned to distribution centers? • Why does 7-Eleven combine fresh food shipments by temperature? • What point of sale data does 7-Eleven gather and what information is made available to store managers? How should information systems be structured? II. Stratégies d’affaires uploads/Industriel/cours-ppt-logistique.pdf