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Nicolas Volck Déployer et exploiter Lean Six Sigma © Groupe Eyrolles, 2009 ISBN

Nicolas Volck Déployer et exploiter Lean Six Sigma © Groupe Eyrolles, 2009 ISBN : 978-2-212-54334-6 1 © Groupe Eyrolles Chapitre 1 Lean Six Sigma : origines, spécificités et enjeux Les spécificités de Lean Six Sigma par rapport aux autres approches qualité Six Sigma : un concept complexe aux dimensions multiples La lettre grecque « sigma » représente à l’origine une unité de mesure statistique qui définit la variabilité ou la dispersion de données. Par extension, plus le « sigma » d’un processus est élevé, plus les éléments sortants du processus (produits ou services) satisfont les besoins du client, et plus les défauts de ce processus sont rares. Pour avoir une meilleure idée de la façon dont est présentée cette démarche d’amélioration de la qualité outre-Atlantique, voici une citation issue du plus grand organisme américain dédié à la qualité, l’American Society for Quality (ASQ), en réponse à la question « Qu’est-ce que Six Sigma ?1 » : « Six 1. Source : http://www.asq.org/ DÉPLOYER ET EXPLOITER LEAN SIX SIGMA 2 © Groupe Eyrolles Sigma est une philosophie d’amélioration de la qualité fondée sur les faits et les données, pour laquelle la prévention des défauts prévaut sur leur détection. Cette approche conduit à la satisfaction des clients et à des résultats opérationnels en réduisant la variation et les gaspillages, résultant dans l’acquisition d’un avantage compétitif. Six Sigma trouve une application partout où la variation et les gaspillages existent, et tous les employés doivent être impliqués. Une perfor- mance de qualité 6 sigma représente seulement 3,4 défauts par million d’opportunités. » QU’EST-CE QUE SIX SIGMA ? On retient donc que Six Sigma : se focalise sur les faits et les données ; • tend à anticiper et détecter les défauts ; • a pour but la satisfaction du client et l’amélioration des résul- • tats opérationnels. Il en ressort également différentes dimensions : une dimension stratégique, puisque tournée vers l’obtention • d’un avantage compétitif ; une dimension « philosophique » d’amélioration de la qua- • lité ; une dimension statistique, • sigma faisant référence à la notion de variabilité et d’écart type. LEAN SIX SIGMA : ORIGINES, SPÉCIFICITÉS ET ENJEUX 3 © Groupe Eyrolles À ce stade, on peut se demander quelles sont les spécificités de Six Sigma par rapport aux autres approches liées à la qua- lité. Afin de mieux les appréhender, il peut être utile de se référer aux origines de cette démarche. Lean Six Sigma : des outils hérités d’une longue tradition de qualité Lean Six Sigma a capitalisé sur des outils pré-existants, mis au point par les précédentes expériences du monde de la qualité : cartographie des flux de valeur ; • diagrammes de Pareto et de Kano ; • technique des cinq « pourquoi » ; • diagramme en arêtes (Ishikawa) ; • brainstorming et techniques de créativité ; • • AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) ; cartes de contrôle ; • arbre des causes ; • management visuel… • Regardons de plus près l’évolution des domaines d’applica- tion de Lean Six Sigma. Historiquement, Lean Six Sigma est DÉPLOYER ET EXPLOITER LEAN SIX SIGMA 4 © Groupe Eyrolles issu du monde de l’industrie. Le concept Lean est ainsi né chez Toyota au Japon, pour répondre à des problématiques de l’industrie automobile. Par ailleurs, à la fin des années 1980, Motorola a été le pionnier en lançant un déploiement Six Sigma qui lui aurait permis d’économiser plus de deux milliards de dollars sur une période de quatre ans. Allied- Signal, Texas Instruments et General Electric ont ensuite lancé leur propre programme Six Sigma et communiqué massivement sur leurs résultats. Lean Six Sigma a d’abord été appliqué aux processus de production, puis aux processus transactionnels (achats, facturation, etc.). L’approche a par la suite été mise en place dans le domaine des services, notam- ment dans les secteurs de la banque et de l’assurance, pour répondre aujourd’hui à des problématiques de plus en plus complexes, y compris dans certaines collectivités et certains gouvernements (cf. partie « Adapter Lean Six Sigma au sec- teur d’activité »). D’abord utilisées isolément, les deux approches Lean et Six Sigma ont été combinées en raison de leur complémentarité. La satisfaction des clients à travers l’excellence opération- nelle et l’amélioration continue représentent leurs objectifs communs. LEAN SIX SIGMA : ORIGINES, SPÉCIFICITÉS ET ENJEUX 5 © Groupe Eyrolles LES APPORTS COMPLÉMENTAIRES DE LEAN ET SIX SIGMA Lean Six Sigma Objectifs principaux Éliminer les gaspillages ; • Rapidité avec moins de • ressources (« Faire plus, plus vite ») ; Approche intuitive, résolu- • tion de problèmes simples. Outils exploités (exemples) Value Stream Mapping, 5S ; • Analyse de la valeur ajou- • tée ; • Juste À Temps ; Standardisation des • méthodes de travail ; • Kaizen. Résultats Résultats visibles à court • terme, par « petits pas », vers la pérennisation. Objectifs principaux Réduire la variabilité ; • Qualité ; • Approche analytique et • rationnelle, résolution de problèmes complexes. Outils exploités (exemples) Voix du Client ( • VOC) ; Statistiques ; • Outils par étapes du • DMAIC ( SIPOC, Ishikawa, AMDEC...) ; Cartes de contrôle. • Résultats « Fruits mûrs » (gains • relativement rapides) ; Résultats à moyen et long • terme. DÉPLOYER ET EXPLOITER LEAN SIX SIGMA 6 © Groupe Eyrolles Bien souvent, les organisations commencent par utiliser le Lean, approche plus intuitive, avant de lancer des projets exploitant les outils du Six Sigma. Au fur et à mesure de l’expérience accumulée dans les projets, les organisations se montrent souvent plus modérées et plus justes dans le choix de leurs outils. Si Lean Six Sigma a en commun avec les autres approches qualité une bonne partie de ses outils méthodologiques, cer- tains aspects-clés l’en distinguent et font son originalité. Lean Six Sigma présente trois différences-clés par rapport aux autres démarches qualité Une analyse de l’abondante littérature produite sur Lean Six Sigma et des discussions menées auprès des experts permet d’en extraire trois caractéristiques majeures qui sem- blent la distinguer des autres approches : une organisation dédiée ; • une méthodologie par étapes ; • une culture de la mesure. • Une organisation dédiée L’organisation, composée de Master Black Belts, Black Belts et Green Belts, est caractéristique de la gestion des projets LEAN SIX SIGMA : ORIGINES, SPÉCIFICITÉS ET ENJEUX 7 © Groupe Eyrolles Lean Six Sigma. Ce mode de management avec des acteurs souvent internes à l’entreprise est considéré comme une des particularités de cette démarche. Les rôles de chacun des acteurs ne font pas l’objet de normes internationales à proprement parler. Néanmoins, il existe d’une organisation à l’autre certaines tendances communes : Le Sponsor • , souvent membre de la direction, soutient le projet et supporte l’équipe en levant les obstacles et les points bloquants. Décisionnaire, il valide chaque étape du projet, attribue les ressources et s’assure que les directions prises sont cohérentes avec la stratégie de l’organisation. Il communique dans l’organisation sur le projet et son niveau d’avancement. Le chef de projet • est l’interlocuteur métier privilégié des experts Lean Six Sigma, il est responsable de la validation de chaque étape et des résultats des projets. Du début à la fin du projet, il s’approprie les conclusions des analyses, le plan d’action et est garant de la pérennisation des résul- tats. Il consacre de 20 à 50 % de son temps au projet Lean Six Sigma. Les membres de l’équipe projet • apportent leur expertise des métiers et contribuent à la mise en œuvre des actions d’améliorations. Ils consacrent de 15 à 20 % de leur temps au projet d’amélioration. Les Master Black Belts • possèdent l’expérience la plus étendue sur des projets Lean Six Sigma. Garants de la méthodologie, DÉPLOYER ET EXPLOITER LEAN SIX SIGMA 8 © Groupe Eyrolles ils assurent la formation puis le coaching des Black Belts, ainsi que l’aide à la résolution des problématiques les plus complexes. Ils interviennent au niveau de la stratégie et du déploiement de Lean Six Sigma, notamment à travers la sélection des projets et le pilotage global du programme. Les Black Belts • sont généralement dédiés à plein temps à la mise en œuvre de Lean Six Sigma. Experts de la méthode, ils sont responsables d’un ou plusieurs projets menés simul- tanément. Ils animent l’équipe projet autour de l’amélio- ration des processus, rendent compte de l’avancement des projets lors des comités de pilotage et auprès des sponsors. Dans certaines entreprises, ils forment et coachent égale- ment les Green Belts en les guidant notamment sur l’utili- sation des outils et l’interprétation des données. Les Green Belts • consacrent environ 20 % à 25 % de leur temps aux projets Lean Six Sigma. La plupart du temps experts du processus qu’ils améliorent, ils appliquent la méthode sur des problématiques spécifiques. Les rôles de Master Black Belts sont assurés dans certaines organisations par des consultants externes, notamment lorsque la taille de l’entreprise ou la maturité du déploiement ne per- mettent pas de disposer de ces compétences uploads/Industriel/deploier-et-exploiter-six-sigma.pdf