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INTRODUCTION ..................................................................

INTRODUCTION ...................................................................................... Erreur ! Signet non défini. GENERALITE ........................................................................................... Erreur ! Signet non défini. I. PRESENTATION DE LA METHODE M.R.P................................ Erreur ! Signet non défini. A. EVOLUTION DE LA PRATIQUE DE LA METHODE M.R.P Erreur ! Signet non défini. B. Définition .................................................................................................................................... 2 1. Le M.R.P-1 (Matériel Requirement planning) ........................ Erreur ! Signet non défini. 2. Le M.R.P-2 (Manufacturing ressources planning) .................. Erreur ! Signet non défini. II. ELABORATION ET CONSTRUCTION D’UN SYSTEME M.R.PErreur ! Signet non défini. A. NIVEAUX DE DECISION ET PLANIFICATION .................... Erreur ! Signet non défini. B. EXPLICATION DU SCHEMA GLOBAL DE M.R.P-2 ...................................................... 17 1. Plan stratégique de production ................................................. Erreur ! Signet non défini. 2. Plan industriel et commercial .................................................... Erreur ! Signet non défini. 3. Le Plan directeur de production ............................................... Erreur ! Signet non défini. 4. Le calcul des besoins nets (CBN) ............................................... Erreur ! Signet non défini. 5. Le pilotage du court terme : ...................................................... Erreur ! Signet non défini. C. LE SYSTEME D’INFORMATION UTILISER PAR LA METHODE MRP ................... 18 D. AVANTAGES ET LIMITES DU MRP ................................................................................. 21 1) Avantage du MRP ............................................................................................................... 21 2) Les limites du MRP ............................................................................................................. 21 Conclusion ............................................................................................................................................ 22 1 HISTORIQUE ET DEFINITION DU MRP La méthode MRP (Material Requirement Planning) ou planification des besoins en composants est la plus connue des techniques existantes en gestion de la production. C’est historiquement la première méthode dont l’usage est lié à celui de l’ordinateur, et elle est à la base des premières GPAO1. Elle a été conçue à partir de 1965 par le Dr Joseph Orlicky, américain d’origine Tchèque. Il a créé en 1970 avec Goerges Plossl et Olivier Wight le programme Américain de gestion de la production par la méthode MRP. Ce modèle plus large, qui intègre la gestion de toutes les ressources de l'entreprise (consommables, c'est- à-dire « matières et composants », et renouvelables, c'est-à-dire « capacité machines et main-d'œuvre »), constitue un système de pilotage des ressources qui repose sur la prévision des ventes et les nomenclatures de produits et qui opère comme le MRP en flux poussé (c'est-à-dire que l'on établit le plan de production sur la base de prévisions). On distingue schématiquement trois phases dans le MRP : La méthode M.R.P a connu une évolution remarquable après son apparition au cours des année soixante aux États-Unis. • 1960 : émergence du M.R.P-0 Le M.R.P à cette époque ne représentait qu’un calcul des besoins en matière à partir des demandes fermes et des niveaux de stocks courants. Les capacités de production ne sont pas prises en compte. • 1971 : intégration du M.R.P-1 1 Gestion de la production assistée par ordinateur 2 Evoluant vers un système avec adéquation des charges à la capacité la M.R.P devient une « méthode de régulation de la production » • 1979 : Transition au M.R.P-2 Evolution du MRP-1 qui intègre le calcul des couts de production et un algorithme d’ajustement charge-capacité. Le M.R.P-2 s’interface avec toutes les fonctions de l’entreprise • 1989 : aboutissement au Management des ressources de production Associé aux techniques « juste à temps » et qualité total (Total Quality Management), le M.R.P utilise les G.P.A.O (gestion de production assisté par ordinateur), à fin d’assurer une gestion a délai court en temps réel. A. Définition Le material requirement planning (MRP), est une méthode de gestion de la production et des stocks. Elle prévoit le calendrier d’utilisation des produits du stock à partir de données techniques et commerciales. Pour faire simple, c’est un logiciel qui vous permet de prévoir et de calculer les quantités de matériaux dont vous avez besoin pour votre production. Il vous permet aussi de connaître le moment où vous en aurez besoin, et d'acquérir les quantités achetées ou à réapprovisionner. LES TECHNIQUES DE PLANNIFICATION DE LA PRODUCTION La planification des opérations consiste à définir, en fonction des délais et des priorités, les dates de début des opérations d’un ordre (OT = Ordre de Travail ; OF = ordre de fabrication, OM = Ordre de maintenance, OA = Ordre d’achat …), afin que celles-ci soient terminées dans les délais prévus. Lorsque plusieurs ordres, qui nécessitent les mêmes ressources sont lancés au même moment, différentes règles de priorité peuvent être utilisées pour fixer les dates de début 3 d’exécution. Dans la fonction production, la planification est faite de façon séquentielle et en suivant une hiérarchie à trois niveaux. Globalement, elle obéit à la démarche suivante : ➢Estimation des besoins de consommation par famille de produits ; ➢Décomposition des besoins de chaque famille de produit en références finales (produit fini) ; ➢Calcul des besoins bruts sur la base de la nomenclature ; ➢Evaluation des stocks, calcul des besoins nets et planification des ordres ; ➢Planification des charges (main d’œuvre, machines, temps opératoires) sur la base des gammes d’opération ; ➢Exécution du plan de fabrication. LA PROCEDURE MRP La procédure MRP suit les étapes suivantes : 1. Élaboration du Plan Industriel et Commercial (PIC) : sur un horizon temporel long (semestre/année) on définit les besoins globaux de production. En amont du PIC se trouve le Plan stratégique. 2.Élaboration du Plan Directeur de Production (PDP) : définit les besoins de production du PIC pour chaque produits finis à un horizon temporel réduit (mois/semaine). 3.Calcul des besoins nets (CBN) et Planification des besoins en composants : à partir du PDP, des nomenclatures et des gammes opératoires, on calcule les 4 besoins en composants et on planifie les ordres d’approvisionnement (OA) et les ordres de fabrication (OF) ; 4. Ordonnancement : on positionne précisément les OA et les OF dans le temps et on réalise les ajustements nécessaires. A partir des données du PDP, des fichiers articles et nomenclatures, on calcule les besoins en composants achetés (Ordres d’appro. OA) et fabriqués (Ordres de fabrication. OF). On positionne ces ordres dans le temps en fonction des délais LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL (PIC) Conçu au niveau stratégique de l’entreprise, le PIC est une représentation future des activités de production et vente des produits fabriqués. Il permet de prévoir sur un horizon de deux à trois ans l’évolution du marché et donc de la demande. De ce fait, le PIC aide à prendre des décisions à long termes sur la gestion de 5 l’ensemble des ressources (équipements de production, main d’œuvre, capacité de stockage, capacité de transport, activités sous traitées, fiabilité des sources d’approvisionnement…) et aide à trouver l’adéquation entre ces ressources, les moyens financiers et les objectifs de vente. La grande particularité du PIC réside sur la nature des données qui le composent. Le plan industriel et commercial utilise des grandes masses d’information, il traite les produits par familles et non pas individuellement ou par références finales. Il est élaboré par un travail conjoint entre les responsables commerciaux, production, achats, éventuellement RH et de la direction de l’entreprise. Le PIC permet de vérifier la faisabilité et l’adéquation entre les ressources de production, les moyens financiers et les objectifs commerciaux de l'entreprise. Ce plan est une traduction opérationnelle de la stratégie de l’entreprise. Fondé sur des prévisions, d'autant plus incertaines qu'elles sont éloignées dans le temps, le PIC est remis à jour périodiquement, (mensuellement, trimestriellement) et de manière glissante : l'horizon considéré se décale à mesure que l'on avance dans le temps. Les éléments chiffrés du PIC sont reversés dans les plans de vente, les plans financiers, le budget d’usine, le plan prévisionnel de recrutement et formation, etc. Le PIC sert à : • Effectuer les prévisions de vente par famille de produit ; • Intégrer les nouvelles opportunités commerciales décelées grâce aux études de marché (conquête d’un nouveau marché, lancement de nouveau produits…) ; • Etudier l’évolution des ressources d’approvisionnement, de transport, de production, de stockage… • Évaluer les besoins matériels, humains et financiers ; • Planifier les investissements futurs 6 LES BENEFICES DU PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL LES SYMPTOMES DE PIC ➢ Une absence de PIC traduit les situations suivantes : ➢ Les ateliers sont surcharges et ne respectent pas les délais ➢ Les livraisons sont faites en retard et des mécontentements au niveau des clients ➢ Les commerciaux sont dans les ateliers pour obtenir les délais ➢ Les manquants empêchent de respecter le plan de production ➢ Les achats relancent les fournisseurs en fonction des listes d’urgences PLAN DIRECTEUR DE RPODUCTION (PDP) Alors que le Plan Industriel et Commercial propose une vision à long terme des activités, le PDP reprend les données commerciales du PIC sur un horizon plus court (trois mois par exemple) et les convertit en données de production. Les prévisions chiffrées de chaque famille de produit sont décomposées par produits finis et les quantités de chaque produit fini sont affectées à l’aide de clefs de répartition. Considéré comme l’étape initiale du calcul des besoins, le PDP ressort les besoins indépendants c'est-à-dire la demande par produit finis (prévisions des ventes issues du PIC et commandes fermes déjà enregistrées). Sa fréquence de mise à jour est généralement très courte (une semaine). Si les prévisions auparavant effectuées sont justes, les besoins bruts exprimés dans le programme directeur uploads/Industriel/exposer-de-gp.pdf