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Huit clés pour un management optimal Christian Gyre www.afnor.org/editions gi ©

Huit clés pour un management optimal Christian Gyre www.afnor.org/editions gi © AFNOR 2018 Couverture ( création et exécution ) : Gilda Masset (AFNOR Éditions) – Crédit photo © Adobe Stock 2018. ISBN 978-2-12-465669-1 Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, des pages publiées dans le présent ouvrage, faite sans l’autorisation de l’éditeur est illicite et constitue une contrefaçon. Seules sont autorisées, d’une part, les reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective et, d’autre part, les analyses et courtes citations justifiées par le caractère scientifique ou d’information de l’œuvre dans laquelle elles sont incorporées ( loi du 1er juillet 1992, art. L 122-4 et L 122-5, et Code pénal, art. 425 ). AFNOR – 11, rue Francis de Pressensé, 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex Tél. : + 33 ( 0 ) 1 41 62 80 00 – www.afnor.org/editions Christian Gyre, aujourd’hui retraité, a été ingénieur divisionnaire d’études et fabrications et conseiller technique de la défense. À l’occasion de son parcours professionnel au sein des sociétés GIAT Industries, EURO Vecteur, NEXTER et de la Direction centrale du matériel de l’Armée de Terre, Christian Gyre a géré des lignes de production et conçu des ensembles mécaniques complexes ( il a à son actif 7 inventions brevetées ). Il a également assuré la conduite de projets études de systèmes d’armes, dirigé un département « études et développements » multi-technologies puis piloté un département « assurance qualité » lors de la certification ISO 9001 de l’entreprise et de l’obtention de l’attestation EN 9100 pour l’ensemble de ses activités. Enfin, il a dirigé un détachement du matériel nouvellement créé, à vocation « conception et ingénierie de production ». Lors des dix dernières années de son parcours professionnel, Christian Gyre a coassuré l’organisation d’un détachement de la Direction centrale du matériel de l’Armée de Terre en phase de création ; puis, en qualité de directeur, il a inscrit cet établissement d’ingénierie de production dans une démarche de fiabilisation de son fonctionnement et d’amélioration de ses performances pour la satisfaction de ses clients : les ateliers de réparation et de reconstruction de l’Armée de Terre. Sommaire PARTIE I CONTEXTE DE LA DÉMARCHE 1 Avant-propos. .................................................................................... 11 2 Structure organisationnelle de l’entreprise................................... 15 2.1 Organigramme de l’entreprise. ........................................................ 15 2.2 Note d’organisation......................................................................... 15 PARTIE II LES OUTILS CLÉS DU MANAGEMENT 3 Avant-propos. .................................................................................... 21 4 Management des ressources......................................................... 23 4.1 Processus de management des ressources. .................................. 24 4.2 Matrice des compétences. .............................................................. 25 5 Management des affaires. ................................................................ 31 5.1 Rôle du chargé d’affaires................................................................ 31 5.2 Les missions du chargé d’affaires. .................................................. 32 5.3 Les outils du chargé d’affaires........................................................ 33 5.4 Le plan de management................................................................. 35 6 Communication. ................................................................................ 39 6.1 Pourquoi communiquer au sein de l’entreprise ?. ........................... 39 6.2 Quels sont les paramètres à maîtriser ?......................................... 40 6.3 Quels sont les points faibles récurrents à corriger ?...................... 40 6.4 Plan d’action. ................................................................................... 40 VI 6.5 Création d’espaces de communication au sein des services, des unités de production. ............................................................... 41 7 Démarche qualité.............................................................................. 43 7.1 Système de Management de la Qualité ( SMQ ). ............................. 44 7.2 Phases de la construction d’un SMQ. ............................................. 47 7.3 Déploiement du SMQ et mesure d’efficacité. .................................. 51 7.4 Évolution du SMQ........................................................................... 51 7.5 Remarque. ....................................................................................... 51 8 Démarche innovation. ....................................................................... 53 8.1 Qu’est-ce qu’une idée de progrès, une innovation ?. ...................... 53 8.2 Quels sont les attendus de la démarche « innovation » ?.............. 54 8.3 Qui peut émettre une idée ?........................................................... 54 8.4 Moteurs de l’idée de progrès . ......................................................... 54 8.5 Facteurs de réussite de cette démarche. ........................................ 55 8.6 Reconnaissance. ............................................................................. 55 8.7 Le processus peut être défini selon quatre étapes clés. ................. 56 8.8 Commentaires. ................................................................................ 57 9 Analyse des risques......................................................................... 59 9.1 Tâches à dérouler pour garantir une analyse des risques exhaustive..... 60 9.2 Caractérisation des tâches à exécuter lors de l’analyse des risques. ... 61 10 Ingénierie – réingénierie d’activité. ............................................... 67 10.1 Présentation de la démarche « 5S ». .............................................. 67 10.2 Les cinq phases de la démarche « 5S ». ........................................ 68 10.3 Standard de poste. .......................................................................... 72 10.4 Travaux d’ingénierie ou de réingénierie.......................................... 73 11 Qualification de l’unité de production et maîtrise de l’activité... 77 11.1 Qualification des unités de production. ........................................... 78 11.2 Maîtrise de l’activité. ........................................................................ 80 11.3 Effets de la démarche « ingénierie – qualification – maîtrise »...... 85 11.4 Synoptique...................................................................................... 86 Huit clés pour un management optimal VII PARTIE III STRATÉGIE DE MANAGEMENT 12 Avant-propos................................................................................... 91 13 Un système de management performant .................................... 93 14 Une implication constante du personnel de l’entreprise........... 95 14.1 Responsabilisation dans le cadre du développement d’un esprit d’équipe de production. ................................................................... 95 14.2 Responsabilisation dans le cadre du management des affaires... 96 14.3 Responsabilisation dans le cadre des missions attribuées aux élus CHSCT............................................................................. 96 15 Instances de pilotage..................................................................... 101 15.1 Comité de direction......................................................................... 101 15.2 Comité de pilotage.......................................................................... 102 15.3 Comité de management des ressources........................................ 102 15.4 Comité qualité, santé-sécurité, environnement. .............................. 103 15.5 Comité d’équipe.............................................................................. 104 16 Méthodes de pilotage..................................................................... 107 16.1 Compte rendu des instances de pilotage. ....................................... 107 16.2 Audits internes et auto-évaluations. ................................................ 107 16.3 Évaluation des fournisseurs............................................................ 108 16.4 Enquêtes de satisfaction clients. ..................................................... 108 16.5 Traitement des anomalies et des non-conformités........................ 109 16.6 Traitement des idées de progrès, des innovations. ......................... 109 16.7 Bilan d’efficacité des processus. ..................................................... 109 16.8 Bilan santé, sécurité, environnement.............................................. 109 17 Bilan global d’activité et d’efficacité des processus.................. 111 18 Revue de direction annuelle.......................................................... 113 PARTIE IV CONCLUSION 19 Retour d’expérience. ....................................................................... 117 Sommaire Partie I CONTEXTE DE LA DÉMARCHE 1 Avant-propos Cet ouvrage recense les comportements et les règles de bon sens, fruits de l’expérience, qui conduisent à un management humaniste, efficace pour diriger sereinement une entreprise performante. « La connaissance s’acquiert par l’expérience, tout le reste n’est que de l’information », écrivait Albert Einstein. Le modèle d’organisation proposé s’adresse aux dirigeants et aux respon sables en fonction à tout niveau hiérarchique, qui sont dans une démarche de création ou d’optimisation, de rationalisation et de fiabilisation du fonction nement de leur outil de production pour en augmenter significativement les résultats en termes de qualité, de coûts, de délais et de sécurité. Piloter et maîtriser une activité productive exige de développer un climat de confiance mutuelle, de coopération, de solidarité, un esprit d’équipe ( manager ) puis de fixer les objectifs et engager les actions spécifiques pour atteindre et améliorer durablement les performances ( commander ). À travers le déploiement de la stratégie de management décrite dans ce document, tout acteur de l’entreprise devient naturellement et sereinement co-responsable des résultats. Manager et/ou commander : ces deux démarches sont-elles compatibles, complémentaires ? Huit clés pour un management optimal 12 Manager, c’est diriger par l’animation, l’implication et la responsabilisation des acteurs de l’entreprise ; le faire dans le souci permanent du facteur humain ( claire conscience des conséquences sociales et individuelles de ses actes ) est la marque d’un management humaniste. Commander, c’est décider et cela renvoie au chef qui donne des ordres à des subordonnés. C’est l’action qui doit naturellement clôturer la démarche de management et qui se traduit par des directives. Il est important de fédérer les hommes, de créer une dynamique, de tirer la quintessence de chaque personnalité, de capitaliser sur le talent de chacun, de veiller à effacer les disparités apparentes quand cela est nécessaire. Mais à d’autres moments il faut nécessairement garder la trame hiérarchique verticale pour que les équipiers n’appréhendent jamais leur supérieur comme leur égal, mais toujours comme leur chef à condition toutefois que ce dernier dispose d’une indispensable qualité : l’exemplarité. « L’exemple n’est pas la meilleure façon d’influencer les hommes, c’est la seule », écrivait Albert Schweitzer. Le vrai leadership est un jeu permanent entre la verticalité et l’horizontalité des relations. Peut-on, à travers la mise en œuvre d’une stratégie de management collaborative, commander sans contraindre pour piloter efficacement et sereinement une activité de production ? L’objectif de cet ouvrage est de développer dans le cadre d’une organisation type de l’entreprise des outils de management, véritables clés permettant de : ► ►responsabiliser et valoriser tous les acteurs ; ► ►anticiper, gérer et maîtriser les risques ; ► ►optimiser les résultats. La démarche présentée ici, déployée pour atteindre cet objectif ambitieux d’un management humanisé conduisant à des performances de production efficientes, est générique. Elle s’adresse à tous les collaborateurs de l’entreprise quel que soit leur positionnement ou leur niveau dans la hiérarchie de l’établissement. Elle concerne tout type d’activité de production ou de service. Elle s’appuie sur une structure organisationnelle transposable à toute entreprise qui a pour objectif de maîtriser ses performances dans le souci Avant-propos 13 permanent de la satisfaction de ses clients, de ses fournisseurs et de son personnel. Commentaire Le système global de management proposé est très structurant. Il se déploie à tous les niveaux de responsabilité de l’entreprise. Il ne laisse aucune place à l’improvisation, mais promeut l’esprit d’innovation et donne l’opportunité à chacun d’être uploads/Industriel/huit-cles-pour-un-management-optimal.pdf