Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Le pilotage par la valeur Le pilotage par la valeurLes sources de création de valeur Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif Les schémas de rémunération Problèmes et exercices Le taux de croissance et la création de valeur Marge opérationnelle

Le pilotage par la valeurLes sources de création de valeur Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif Les schémas de rémunération Problèmes et exercices Le taux de croissance et la création de valeur Marge opérationnelle et analyse des coûts Gestion des capitaux investis par la contraction du BFR Coût du capital CMPC et MEDAF Balanced scorecard I Balanced scorecard II Banque de bonus et rémunération Les sociétés cotées font la promotion du management pour la valeur value based management en déployant un système de contrôle et de pilotage dont la ?nalité est d ? identi ?er tous les vecteurs de création de richesse et en remplaçant les indicateurs comptables résultat net BPA par des indicateurs sophistiqués tels que l ? EVA le CFROI ou la MVA Le débat actuel porte sur les destinataires de cette création de valeur en opposant les actionnaires shareholders à toutes les autres parties prenantes de l ? entreprise stakeholders c ? est-à-dire les salariés créanciers clients et fournisseurs Nous réconcilierons ces deux approches avec le tableau de bord prospectif qui conditionne la valeur actionnariale aux performances des autres acteurs CLa première partie de ce chapitre identi ?e les sources de création de valeur la deuxième détaille la structure du tableau de bord prospectif ou balanced scorecard en ?n la troisième conclut avec la nécessaire réforme des schémas de rémunération a ?n de garantir le succès d ? un système axé sur le pilotage par la valeur Les sources de création de valeur Retenir la création de valeur comme critère d ? évaluation des performances des entreprises implique la dé ?nition de mesures et l ? identi ?cation des variables d ? action Nous avons vu au cours du chapitre précédent di ?érentes mesures EVA CFROI TSR MVA ? dont la ?nalité est de comparer la performance d ? un projet à son coût Après avoir mesuré la création de valeur il faut identi ?er les variables d ? action susceptibles de l ? in uencer favorablement L ? analyse des déterminants de la performance économique requiert en amont une compréhension de la stratégie de l ? entreprise et notamment de sa capacité à conserver un avantage concurrentiel L ? ANALYSE STRATÉGIQUE Figure Les cinq forces concurrentielles suivant Porter L ? étude préalable au diagnostic stratégique de chacune des activités de l ? entreprise concerne l ? analyse de son positionnement sectoriel et de son environnement économique politique juridique et social Pour réussir à long terme l ? entreprise doit élaborer des stratégies qui lui permettent de faire face aux cinq forces concurrentielles qui pèsent sur son secteur Porter la rivalité entre les entreprises présentes la menace de nouveaux entrants la menace des produits de substitution le pouvoir de négociation des consommateurs ou des clients et le pouvoir de négociation des fournisseurs voir ?gure Entrants potentiels Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace des nouveaux entrants Concurrents du secteur Fournisseurs Clients Rivalité entre les ?rmes existantes Menace des produits ou services de substitution Pouvoir de négociation