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Management de Projets Années 2005 - 2006 Management de Projets Monsieur Jean Pa

Management de Projets Années 2005 - 2006 Management de Projets Monsieur Jean Paul VEDEL jp@vedel.com - 1 - Management de Projets Années 2005 - 2006 By Nemesis Sommaire : PARTIE A (3A) : Chap. 1 : La structuration des projets I. Structuration par le planning industriel II. Structuration par le partenariat III. Structuration par l’organigramme technique Chap. 2 : Les méthodologies du Management de Projets I. Historique II. Objectifs Chap. 3 : La prévision et la conduite calendaire dans les projets par le PERT I. Eléments constitutifs II. Informations contenues III. Modélisation IV. Etudes des marges V. Etudes du chemin critique Chap. 4 : La prévision et la conduite calendaire dans les projets par le GANTT I. Objectifs du diagramme de GANTT II. Mise en œuvre opérationnelle Annexes :  EDCI 1 : Implémentation d’un réseau informatique sur site pré-cablé (EQUANT) jp@vedel.com - 2 - Management de Projets Années 2005 - 2006  EDCI 2 : Lancement d’un nouveau produit (HAVAS consulting)  Réalisation du MPM et du GANTT sur MS project 2003 des EDCI 1 et EDCI 2 La structuration des projets I. Structuration par le planning industriel Ce type de structuration qui suit les différentes phases du planning industriel est utilisé pour les projets du type répétitif (fabriqué en série). Il concerne des projets de systeme comprenant matériel plus logiciel et pouvant être complexe. Les pages jointes décrivent cette structuration : pages 1 à 10. II. Structuration par le partenariat Ce type de structuration s’applique à des gros projets de type unique (One Shot Device : O.S.D.) souvent internationnaux. Les pages jointes (structuration large avec traduction en anglais) : page 11. III. Structuration par l’organigramme technique Ce type de structuration s’applique à tous les projets (y compris les deux précédents type de structuration). L’organigramme technique (W.B.S. : Work Breakdown Structure) est constitué de lot de travaux (W.P. : Work Package) qui répondent aux trois questions : Qui ? ; Fait quoi ? ; Comment ? . La page jointe (page 12) donne une représentation tridimensionnelle du W.B.S.. Nota Bene : Ces structurations doivent être utilisée à l’entrée des logiciels de Management de Projets (M.P.) jp@vedel.com - 3 - Management de Projets Années 2005 - 2006 Les méthodologies du Management de Projets I. Historique Il existe trois méthodologie du MP :  Le PERT ( Program evaluation review technic). Né en 1958 aux USA sous l’impulsion du DOD à l’occasion du programme POCARIS.  Le MPM ( Methode des Potentiel Metro ). Né en 1968 en France sous l’mipulsion de Bernard ROY (SEMA).  Le GANTT ( Bar – Graph ). Il se déduit du PERT ou du MPM à l’indentique. Ces méthodologies ont pour objectif de faire tendre vers 1 les rapports :  els prévisionn Délais n réalisatio de Délais To   els prévisionn coûts n réalisatio de coûts Tc  L’évaluation de ces méthodes - outils a été lié à celles de l’informatique vers la mini - information puis vers la micro - information. A ce jour :  Il existe plus de 80 logiciels de MP dans le monde. Les principaux sont : MS Project 2003  Primavera  Arthemis  Lascade  PSN 8  Mac Project  Il existe des normes internationales qui régissent le Management de Projet. Celles-ci sont :  USA : MIL STD ADBK 881  France : R640 RAQ1 RAQ2  AFNOR NF ISO-1-2-3-4  Europe : ISO 9000-1-2-3-4 jp@vedel.com - 4 - Management de Projets Années 2005 - 2006  ISO 10 006 « a guideline to PM » II. Objectifs Il faudra structurer un projet puis le prévoir en MPM ou en PERT en terme de :  Délais  Charge  Coût Il faudra ensuite conduire ce projet à l’aide du GANTT et ceci dans les trois mêmes domaines que précédemment. Le projet avancera comme suit :  Réunion de lancement (kick-off meeting)  Réunion d’avancement (Reporting meeting)  Réunion de réception ou de recettes du projet jp@vedel.com - 5 - Management de Projets Années 2005 - 2006 La prévision et la conduite calendaire dans les projets par le PERT I. Eléments constitutifs Le PERT se déduit du projet par une simple dualité : PERT Projet Théorie des graphes Tâche Arc Etape Nœud On en déduit la notion d’activité (de job) ou de (i, j) : i j Avec i le début, j la fin. On ne peut malheureusement pas représenter tous les projets avec ces simples notions. Il faut dans les deux cas, la notion de tâche fictive : Ø Fictive (Ø représente la durée de réalisation de cette tâche) jp@vedel.com - 6 - Management de Projets Années 2005 - 2006 W.B.S. Code Ordo W.P. Ant-Im A / B A C A D B C W.B.S. Code Ordo W.P. Ant-Im A / B / C A B D B Exemple de graph PERT : Code Ordo W.P. Ant-Im A / jp@vedel.com - 7 - D B A Ø C 0 1 2 3 4 D B A C 0 1 2 3 A C Ø B D A C B D 1 4 2 3 0 0 2 1 3 4 5 F B A Ø D C Ø E 0 1 2 3 4 5 7 6 i Management de Projets Années 2005 - 2006 B A C A D B C E C F B II. Informations contenues Selon le W.P. (i, j) nous aurons : Avec :  ti : date au plus tôt de début  tj : date au plus tôt de fin  Ti : date au plus tard de début  Tj : date au plus tard de fin  Di,j : durée probable d’exécution de i, j donné par l’ingénieur expert. Nota Bene : Toutes ces valeurs sont liées par des modèles mathématiques. III. Modélisation Les deux modèles mathématiques qui sous tendent tous les logiciels de Management de Projet sont en se rapportant au paragraphe si dessus :  tj = MAXi {ti + Di,j } pour tout i avant j  Tj = MINi {Tj - Di,j } pour tout j après i IV. Etudes des marges Il existe deux types de marges dans les projets :  La Marge Totale (US : full slack / UK : Total Latitude). Son modèle mathématique est MT = (Tj - ti) – Di,j  La Marge Libre (US : floating slack / UK : Free Latitude). Son modèle mathématique est ML = (tj - ti) – Di,j Nota 1 : Si on dépasse la marge totale, on retarde tout le projet Nota 2 : Si on dépasse la marge libre, on retarde les suiveurs Nota 3 : La représentation ci-après visualise ces marges : jp@vedel.com - 8 - j Di,j ti Ti tj Tj Management de Projets Années 2005 - 2006 V. Etudes du chemin critique Le chemin critique d’un projet est un chemin continue allant de l’origine à l’extrémité du graph constitué entièrement d’arc critique. Un arc est dit critique si sa marge totale est nulle. Nota 1 : UK : critical path Nota 2 : Il peut y avoir plusieurs chemins critiques dans un même graphe Nota 3 : Le chemin critique se note => Nota 4 : Le chemin critique peut passer par une tâche fictive. Nota 5 : La somme des durées des tâches du chemin critique est égale à la durée totale du projet. Nota 6 : Tout retard pris sur le chemin critique se retrouvera en fin de projet si on n’y remédie pas. jp@vedel.com - 9 - A E Management de Projets Années 2005 - 2006 La prévision et la conduite calendaire dans les projets par le GANT I. Objectifs du diagramme de GANT Si PERT et MPM sont plutôt des outils de prévisions, le GANTT est un outil de conduite du projet car il fait apparaître un axe calendaire ce qui n’est pas le cas pour PERT et MPM. Nota : Pour information, la représentation MPM est opposée à celle du PERT : II. Mise en œuvre opérationnelle GANTT : US : Bar graph UK : Bar charts Cf -> EDCI n°1 (EQUANT) : Manuellement plus utilisation MSproject2003 Cf -> EDCI n°2 : MSproject2003 jp@vedel.com - 10 - E débute quand A est fini Management de Projets Années 2005 - 2006 Annexes : jp@vedel.com - 11 - Management de Projets Années 2005 - 2006 EDCI 1 Implémentation d’un réseau informatique sur site pré-cablé (EQUANT) Problématique : cf-> page jointe (avant dernière page) Résolution : Les marges de ce projet sont données dans le tableau ci – après : Codes Marge Totale Marge Libre A 4 4 B 18 10 C 0 0 D 0 0 E 0 0 F 8 0 G 8 8 H 4 4 I 0 0 Le chemin critique est CC = {C, D, E, I} jp@vedel.com - 12 - 2 20 20 A16 E10 D10 0 1 4 I2 5 0 0 10 10 30 30 32 32 F6 B6 G6 3 16 24 uploads/Ingenierie_Lourd/ cours-management-a003.pdf