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AVERTISSEMENT Ce document est le fruit d'un long travail approuvé par le jury de soutenance et mis à disposition de l'ensemble de la communauté universitaire élargie. Il est soumis à la propriété intellectuelle de l'auteur. Ceci implique une obligation de citation et de référencement lors de l’utilisation de ce document. D'autre part, toute contrefaçon, plagiat, reproduction illicite encourt une poursuite pénale. Contact : ddoc-memoires-contact@univ-lorraine.fr LIENS Code de la Propriété Intellectuelle. articles L 122. 4 Code de la Propriété Intellectuelle. articles L 335.2- L 335.10 http://www.cfcopies.com/V2/leg/leg_droi.php http://www.culture.gouv.fr/culture/infos-pratiques/droits/protection.htm ANNEXES ‐ 1 ‐ PJT6 Application de la philosophie « Lean Manufacturing » à un chantier de construction Aude HUIN Jean-Gilles BECK Enseignante responsable : Hind BRIL EL HAOUZI « Se réunir est un début. Rester ensemble est un progrès. Travailler ensemble est la réussite. » Henry Ford INTRODUCTION ‐ 2 ‐ INTRODUCTION La philosophie Lean a pour objectif d’éliminer toute forme de gaspillage. Cette philosophie est de plus en plus employée dans le secteur manufacturier et devient un atout majeur pour les entreprises qui la mettent en œuvre de manière continue. Sa transposition aux chantiers de construction est une demande forte du secteur du bâtiment. En effet, afin d’être plus performantes et de se détacher de leurs concurrents, les entreprises vont être obligées dans un futur proche de s’atteler à la suppression des gaspillages en temps, en argent et en main d’œuvre. Le sujet de notre étude, l’application de la philosophie Lean à la construction, est donc bien ancré dans le contexte actuel d’amélioration continue. Pour poser le problème plus clairement, nous développerons dans une première partie les grands concepts de la philosophie Lean à travers son application au secteur industriel. Nous y expliciterons les principes et les bases de ces concepts. Dans un second temps, nous détaillerons la démarche Lean Construction, transposition de la philosophie au domaine de la construction. On y mettra en avant les bénéfices induits par la mise en place de la méthode. Puis, pour terminer, nous donnerons un exemple d’application du Lean Construction sur un chantier. Nous expliquerons dans cette partie les pistes et les grands axes à suivre, pour une bonne mise en place et une bonne adaptation de la philosophie Lean à un chantier de construction. En conclusion, nous récapitulerons les grands concepts à retenir, nous soulignerons les avantages et les inconvénients de cette méthode. SOMMAIRE ‐ 3 ‐ SOMMAIRE INTRODUCTION .................................................................................................................................. ‐ 2 ‐ SOMMAIRE ......................................................................................................................................... ‐ 3 ‐ PARTIE 1 ‐ La Philosophie Lean et le Lean Manufacturing ................................................................ ‐ 5 ‐ 1.1. Grands concepts.................................................................................................................. ‐ 5 ‐ Diminution des gaspillages .......................................................................................... ‐ 5 ‐ Kaizen ........................................................................................................................... ‐ 7 ‐ Principe de valeur ajoutée ........................................................................................... ‐ 7 ‐ Actions préventives/correctives .................................................................................. ‐ 7 ‐ 1.2. Principes et connaissances de base .................................................................................... ‐ 8 ‐ L’engagement et la communication ............................................................................ ‐ 8 ‐ Les indicateurs de performance .................................................................................. ‐ 9 ‐ Les outils .................................................................................................................... ‐ 14 ‐ Le rôle des acteurs ..................................................................................................... ‐ 15 ‐ La formation .............................................................................................................. ‐ 16 ‐ PARTIE 2 ‐ Le Lean Construction ...................................................................................................... ‐ 16 ‐ 2.1. Qu’est‐ce que le Lean Construction .................................................................................. ‐ 16 ‐ Etat de l’art ................................................................................................................ ‐ 16 ‐ Gaspillages rencontrés dans la construction ............................................................. ‐ 18 ‐ Limites et réserves ..................................................................................................... ‐ 18 ‐ 2.2. Recours aux nouvelles technologies ................................................................................. ‐ 20 ‐ Définition ................................................................................................................... ‐ 20 ‐ La maquette BIM ....................................................................................................... ‐ 21 ‐ Les ERP ....................................................................................................................... ‐ 22 ‐ 2.3. Les outils applicables ........................................................................................................ ‐ 23 ‐ Détermination des causes ......................................................................................... ‐ 23 ‐ L’organisation ............................................................................................................ ‐ 25 ‐ Point de vue valeur ajoutée ....................................................................................... ‐ 26 ‐ Objectif qualité .......................................................................................................... ‐ 29 ‐ SOMMAIRE ‐ 4 ‐ PARTIE 3 ‐ Mise en place du Lean Construction sur un chantier ..................................................... ‐ 31 ‐ 3.1. Pistes d’application sur un chantier .................................................................................. ‐ 31 ‐ Choix du pilote ........................................................................................................... ‐ 32 ‐ Communication ......................................................................................................... ‐ 33 ‐ 3.2. Traitement des causes évidentes ..................................................................................... ‐ 35 ‐ Cadre .......................................................................................................................... ‐ 35 ‐ Faire table rase .......................................................................................................... ‐ 36 ‐ Repartir sur de nouvelles bases ................................................................................. ‐ 36 ‐ Rechercher les défauts restants ................................................................................ ‐ 37 ‐ Permettre la communication entre l’équipe et le bureau des méthodes ................ ‐ 38 ‐ 3.3. Vers l’amélioration continue ............................................................................................ ‐ 38 ‐ Management et communication avec l’équipe de pose du pilote ........................... ‐ 38 ‐ Assurer la conformité aux exigences client ............................................................... ‐ 39 ‐ Cartographier les flux ................................................................................................ ‐ 40 ‐ CONCLUSION .................................................................................................................................... ‐ 42 ‐ BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................ ‐ 43 ‐ ANNEXES .......................................................................................................................................... ‐ 45 ‐ RESUME ............................................................................................................................................ ‐ 54 ‐ ABSTRACT ......................................................................................................................................... ‐ 54 ‐ La Philosophie Lean et le Lean Manufacturing ‐ 5 ‐ La Philosophie Lean et le Lean Manufacturing Les philosophies de production ont perpétuellement évolué à partir de l’industrialisation. Le premier modèle du genre est le Ford Production System (FPS), conceptualisé par Henry Ford dans « Today and tomorrow » en 1927. La société Toyoda (plus tard Toyota) est fondée au Japon en 1937. Les deux cousins Kiichiro et Eiji ont posé les bases du Toyota Production System (TPS) avec Taïchi Ohno ; parmi ces bases se trouve la démarche Juste à Temps (JIT) avec pour objectif final l’élimination des gaspillages. Ce dernier a publié « Toyota Production System » (1978) en japonais pour y détailler sa démarche. En 1973, la première crise pétrolière met en valeur le système de production japonais, entraînant la publication d’articles de recherche et de livres sur le sujet. Différents outils apparaissent progressivement : le Kanban par exemple. Le terme Lean est utilisé la première fois en 1988 par Krafeik pour décrire le système de production utilisé par Toyota. En 1990, « The machine that changed the world » (Womack, Jones & Roos) est publié et décrit le Lean Production de manière détaillée, suivi par le « Lean Thinking » (Womack & Jones, 1994). Cet ouvrage donne des pistes pour appliquer le Lean au niveau d’une entreprise (Shah & Ward, 2007). 1.1. Grands concepts La philosophie Lean est basée sur plusieurs grands concepts qui invitent à repenser l’utilisation du temps de manière différente : remonter à la source des problèmes plutôt que ne traiter que les symptômes. Diminution des gaspillages Taïchi Ohno, à l’origine du courant de pensée de Toyota, a défini 3 familles de gaspillages : « Muda » (tâche sans valeur ajoutée), « Muri » (tâche excessive, impossible) et « Mura » (irrégularités). La philosophie Lean recense 8 gaspillages différents, appartenant à la famille des « Muda » (Bédry, 2012). 1.1.1.1. Surproduction Par surproduction, nous pensons immédiatement à une production en surnombre. Toutefois, ce gaspillage correspond aussi à une production avant la commande, ou à la réalisation d’une tâche qui ne découle pas d’une demande ou d’une exigence du client. Une taille de lot trop grande compte comme une surproduction par exemple. La Philosophie Lean et le Lean Manufacturing ‐ 6 ‐ 1.1.1.2. Sur‐stockage ou stocks inutiles Le sur‐stockage est provoqué par la surproduction voire par une mauvaise planification. Nous pouvons également évoquer les temps d’attente non maîtrisés comme cause de sur‐stockage. Ce gaspillage engendre une immobilisation du capital (et donc une réduction de la trésorerie). Plus encore, ce stock masque les défauts du système et est un frein à l’accomplissement de la démarche JIT. Un stockage trop important par peur d’arriver à rupture est une représentation du sur‐stockage. 1.1.1.3. Transports et déplacements inutiles Il s’agit ici d’un déplacement (informations ou matériel) qui n’apporte aucune valeur ajoutée au client. Outre le risque de dégradation du matériel en raison des déplacements plus nombreux, ce gaspillage engendre une perte de temps. Faire un voyage « les mains vides » en est un exemple, mais l’envoi d’un e‐mail via une liste alors que celui‐ci ne concerne qu’un nombre restreint de personnes en est une autre forme. 1.1.1.4. Sur‐processing et traitements inutiles Un processus trop complexe, mettant en œuvre trop de matière, de qualité, ou d’information par rapport au prix de vente, est considéré comme sur‐processing. Les traitements inutiles sont ceux n’ajoutant pas de valeur. Par exemple, l’utilisation de deux emballages au lieu d’un, l’excès de réunions ou les tableaux de bords avec trop d’indicateurs sont considérés comme sur‐processing. 1.1.1.5. Mouvements inutiles Les déplacements de personnes physiques inutiles ou n’ajoutant pas de valeur pour le client sont considérés comme des mouvements inutiles. Ils sont causés par une mauvaise ergonomie du poste de travail ou une organisation défaillante. Les allers retours qu’un opérateur fait pour aller chercher les outils indispensables à la réalisation d’une tâche sont typiquement des mouvements inutiles. 1.1.1.6. Erreurs, défauts et rebuts Nous considérons ici les défauts qui nécessitent une retouche, une mise au rebut ou de manière plus générale une insatisfaction du client. L’entreprise perd de l’argent et du temps, ainsi que de la crédibilité. Les produits non conformes ou cassés entrent dans cette catégorie. 1.1.1.7. Temps d’attente et délais Ils peuvent provenir de goulots d’étranglements, d’étapes mal synchronisées ou de temps de changement de série trop long. Cela peut être dû, par exemple, à un manque de formation ou La Philosophie Lean et le Lean Manufacturing uploads/Ingenierie_Lourd/ lean-manufacturing.pdf