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CENTRE DE RESSOURCES ET D’ÉCHANGES POUR LE DÉVELOPPEMENT SOCIAL & URBAIN 4, rue

CENTRE DE RESSOURCES ET D’ÉCHANGES POUR LE DÉVELOPPEMENT SOCIAL & URBAIN 4, rue de Narvik - BP 8054 - 69351 Lyon Cédex 08 - Tél. 04 78 77 01 43 Fax. 04 78 77 51 79 – crdsu.secretariat@free.fr SIRET 415 021 377 000 15 - APE 913E Note technique : mettre en place une évaluation dans le domaine de la politique de la ville. De la commande au suivi de l’évaluation I. Contexte d’une évaluation 1- Obligation récente Dans le domaine de la politique de la ville, l’obligation d’évaluation est récente puisque cette question a émergé, pour la plupart des sites de Rhône-Alpes, au moment de la préparation des dernières générations de contractualisation. Trois circulaires ministérielles font référence à cette obligation : la circulaire du 31 décembre 1998 relative aux contrats de ville 2000-2006, celle du 25 août 2000 relative à la mise en oeuvre des évaluations dans les procédures contractuelles, et celle du 13 novembre 2000 relative à l’évaluation des Contrats de Ville et politiques régionales de la ville. 2- Enjeux L’évaluation est une démarche de production de connaissances sur les effets de politiques ou de programmes. Sur le fond, évaluer consiste à porter un jugement sur les résultats d’une politique ou d’un programme, au regard de plusieurs critères possibles (efficacité, efficience, pertinence, cohérence, etc.). Dans cette acception de l’évaluation, évaluer consiste donc à :  observer les résultats des politiques et programmes concernés, en recueillant les informations qui, une fois analysées, deviennent des connaissances neutres,  porter un jugement sur ces résultats, c’est à dire apprécier leur qualité au regard des résultats attendus (objectifs). 3- En Rhône-Alpes : 2 principales logiques évaluatives L’évaluation s’inscrit dans une démarche globale d’efficacité décisionnelle, c’est-à-dire qu’elle doit servir à rendre les décisions plus opérationnelles et mieux adaptées. Mais l’évaluation s’inscrit également dans une logique participative. Les conclusions doivent donc être le produit d’une réflexion collective concertée entre les différents acteurs et parties prenantes, afin d’établir un consensus sur les décisions qui en découlent. Ces deux logiques s’opposent, mais elles ne s’excluent pas. Lors des évaluations intermédiaires de la politique de la ville 2000-2006 en Rhône- Alpes, les deux approches ont pu être observées, la première entraînant l’analyse de l’efficacité, des coûts, des résultats et des modes d’organisation, la seconde favorisant des méthodes d’investigation plus qualitatives (entretiens avec les acteurs locaux, groupes de travail, production collective des futures orientations...). II. Les différentes étapes Plusieurs étapes composent le processus d’évaluation, que nous pouvons lister ainsi : - Etape 1 : élaborer le projet d’évaluation (faisabilité, modalités, acteurs…) - Etape 2 : organiser l’instance (composition, organisation, finalisation et précision du détail du projet et adoption du projet d’évaluation…), - Etape 3 : préparer la commande des travaux d’évaluation (rédiger le cahier des charges, y compris dans le cas d’une évaluation en interne), - Etape 4 : choisir le chargé d’évaluation, puis lancer les travaux (préciser, avec le chargé d’évaluation choisi, le détail de la mise en œuvre du projet d’évaluation), - Etape 5 : piloter l’instance et le chargé d’évaluation - Etape 6 : valider et rendre l’évaluation utile. CENTRE DE RESSOURCES ET D’ÉCHANGES POUR LE DÉVELOPPEMENT SOCIAL & URBAIN 4, rue de Narvik - BP 8054 - 69351 Lyon Cédex 08 - Tél. 04 78 77 01 43 Fax. 04 78 77 51 79 – crdsu.secretariat@free.fr SIRET 415 021 377 000 15 - APE 913E 1- Élaboration du projet L’élaboration du projet d’évaluation est menée par le chef de projet, mais il est important de prendre en compte l’avis des différentes parties prenantes dès le démarrage du processus, en identifiant l’origine du projet d’évaluation. L’évaluation peut avoir plusieurs origines : politique (élus ou responsables…), technique (services…). Elle peut découler de la mise en œuvre d’une stratégie d’évaluation construite (notamment dans le cadre du contrat de plan Etat-Région). Les circonstances de la prise de la décision d’évaluer et l’origine de l’évaluation (type d’acteur et de facteur déclenchant) permettent de cerner la nature de la motivation, donc la nature des attentes. Globalement, on peut considérer que les attentes possibles d’évaluation peuvent se référer aux principales formes d’utilisation1 :  accroître les connaissances,  nourrir le débat politique,  résoudre des problèmes,  prendre des décisions Il y a un lien entre les finalités, les formes d’utilisation et les motifs de l’évaluation. On peut vouloir évaluer parce que :  on a un problème à résoudre,  c’est important au vu des enjeux locaux et du projet de développement,  ou du coût des opération, de la rareté des ressources financières (malgré le caractère évident de ce motif, la mesure d’efficience est rare),  on veut savoir si une politique est efficace du point de vue de certaines thématiques transversales (développement social, développement économique, participation des habitants, ...)  on veut contrôler le travail de ses partenaires,  c’est obligatoire, ect... Le temps de la formulation du projet d’évaluation est important à divers titres :  sur le plan technique, il doit permettre de définir la faisabilité de l’évaluation (nature, quantité et qualité des données disponibles ou accessibles), d’identifier les acteurs concernés et la « gouvernabilité » du projet sur le terrain, de définir les objectifs possibles, les besoins, les grandes lignes de la démarche d’évaluation (options méthodologiques possibles, type d’approche, modalités de sortie possibles (recommandations), etc.), l’éventuelle nécessité de travaux préparatoires (travaux de cadrage global du type stratégie d’évaluation, étude de faisabilité…).  Sur le plan politique, le projet d’évaluation doit permettre de définir la faisabilité politique de l’évaluation. Il s’agit d’apprécier, notamment dans les cas de politiques partenariales le degré d’adhésion au projet et d’engagement dans la démarche, et l’existence de facteurs de risques de tensions ou de conflits. Le portage politique de l’évaluation est nécessaire pour que celle-ci ait un réel impact décisionnel. 2- Composition des instances : comité de pilotage, groupe technique Cette étape est essentielle, car c’est à ce stade que l’on peut identifier et prendre en compte l’implication des acteurs concernés dans la démarche d’évaluation, ainsi que le potentiel d’appropriation et, en conséquence, d’utilité des travaux. Il est donc nécessaire, pour le chef de projet, de rencontrer dès cette étape les différentes parties prenantes de l’évaluation. Ces entretiens permettront à la fois d’identifier les besoins et attentes pour commencer à délimiter le champ de l’étude, et à la fois d’impliquer les services opérationnels, pour les mobiliser en tant que personne ressource. Cela permet aussi de les rassurer sur le rôle de l’évaluation comme outil, en leur donnant un rôle actif dans le processus, dans le cadre d’une approche pluraliste et contradictoire. 1 Jacques Toulemonde (Eureval c3e) in Méta évaluation, Région Limousin, 2001 CENTRE DE RESSOURCES ET D’ÉCHANGES POUR LE DÉVELOPPEMENT SOCIAL & URBAIN 4, rue de Narvik - BP 8054 - 69351 Lyon Cédex 08 - Tél. 04 78 77 01 43 Fax. 04 78 77 51 79 – crdsu.secretariat@free.fr SIRET 415 021 377 000 15 - APE 913E L’instance d’évaluation est le maître d’œuvre de l’évaluation, en liaison avec le chef de projet. Le commanditaire (maître d’ouvrage) commande les travaux. L’instance en suit l’exécution, que le chef de projet organise. Il n’y a pas de composition type d’une instance, mais quelques exemples de parties prenantes à mobiliser peuvent être donnés :  Les services concernés. On articule généralement les acteurs globaux (SGAR ou DGS des collectivités territoriales) et des acteurs spécialisés (représentants locaux des services extérieurs de l’Etat, services thématiques des collectivités...).  Experts « ressources » : INSEE, services d’information, observatoires, etc.  Partenaires professionnels, qui sont souvent associés aux pouvoirs publics dans la mise en œuvre des programmes (opérateurs). La question est posée, et les pratiques variées, en ce qui concerne :  Les experts en évaluation (universitaires ou autres). Ce choix dépend aussi de la capacité et de la pertinence de mobiliser des instances régionales (conseils scientifiques, comités régionaux d’évaluation, services techniques d’appui aux acteurs locaux type CR DSU), en fonction de l’apport possible de leur contribution.  La présence dans l’instance d’organes type CESR.  La présence, et la représentation des bénéficiaires des politiques évaluées. Il est en général très difficile de trouver un mode de représentation simple d’une catégorie souvent diverse et diffuse. Une alternative à la représentation dans l’instance consiste à mettre la consultation des bénéficiaires au programme de travail de l’évaluation, en commandant une enquête spécifique auprès des habitants par exemple. Une autre possibilité est la composition d’un groupe ressource complémentaire, appelé groupe technique ou comité technique, permettant de débattre des travaux en dehors du cadre du comité de pilotage. Il s’agit le plus souvent d’éviter les conflits d’intérêt au sein de l’instance de pilotage, mais en permettant aux autres partenaires d’échanger leurs points de vue. Ce groupe peut rassembler les représentants locaux des partenaires sociaux, et éventuellement des bénéficiaires de la politique. L’instance pilote l’évaluation : elle doit donc être d’une taille modeste. Elle est un lieu de débat : les parties prenantes doivent toutes y être présentes, dans la mesure du possible. Une instance est donc un compromis. Une quinzaine de uploads/Ingenierie_Lourd/ note-technique.pdf