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• d Objectifs • d • Comprendre les spécificités de la globalisation par rapport

• d Objectifs • d • Comprendre les spécificités de la globalisation par rapport à la mondialisation • Quelles sont les sources de la globalisation ? • Comprendre l’accélération du processus de globalisation • Peut-on porter un jugement sur le processus de globalisation ? • Proposer une méthodologie au manager : l’analyse de système Introduction : La globalisation, une rupture systémique pour le management international Dans l’introduction générale ont été définis quelques termes qui concernent le titre de ce livre, à savoir le Management international et sa mutation récente dans le cadre de chan- gements majeurs intervenus depuis la fin des années 1980. Ce sont ces changements qui vont être analysés ici, dans la mesure où ils façonnent le contexte dans lequel les entreprises internationalisées évoluent. L’évolution se traduit aussi dans l’usage courant de mots tels que globalisation ou entre- prises globales, souvent préférés à internationalisation, entreprises multinationales ou transnationales (voir section 1). Nous verrons par la suite quelles sont les sources du pro- cessus de globalisation (voir section 2), comment celui-ci s’est accéléré pour induire un changement radical de l’environnement des entreprises (voir section 3). L’évolution n’est évidemment pas simple ; elle s’accompagne de menaces et d’opportunités, qui sont à l’ori- gine d’une valorisation positive ou négative du processus de globalisation (voir section 4). Ce binôme menace/opportunité s’exprime dans un monde complexe qui suggère la néces- sité d’un schéma méthodologique capable de faciliter la tâche des décideurs. À cette fin, une incursion dans le domaine de l’analyse de système sera présentée (voir section 5). Chapitre 1 Globalisation et mutation du management international © 2011 Pearson Education France – Management international – Ulrike Mayrhofer, Sabine Urban 12 Management international 1. La mondialisation, une vieille histoire ; la globalisation, un phénomène récent L’utilisation extensive qui est faite aujourd’hui de ces deux termes a tendance à nuire à la précision du langage. Dans le domaine du management, il est souhaitable de les distinguer. 1.1. La mondialisation, une longue histoire de l’évolution des hommes et des civilisations Les astrophysiciens et les anthropologues qui analysent le « temps très long » admettent que la planète Terre est née il y a environ 4,55 milliards d’années, mais que l’homme moderne (Homo sapiens sapiens) n’aurait « que » 35 000 ans environ (de Duve, 2002). Très vite, ces nomades originaires de l’Afrique sont partis à la conquête du monde et ont peuplé la Terre (Boniface et Védrine, 2008). Les migrations ont façonné le destin des hommes. Depuis plus de 2 000 ans avant Jésus-Christ, les hommes ont commercé, du Moyen-Orient à l’Extrême-Orient, en Afrique, dans le bassin méditerranéen. Des empires sont nés. Au Moyen-Âge, le commerce international englobe le nord de l’Europe et la Russie. Des réseaux transeuropéens, bancaires, financiers, marchands, culturels et politiques voient le jour. Le mercantilisme, impulsé par les États anglais, espagnol et français, a conduit à l’ère coloniale ; l’Amérique, l’Afrique, l’Asie et l’Australie sont aussi concernées. Les « grandes découvertes » ont ouvert le monde à l’Europe, qui est ainsi devenue un ensemble de puis- sances dominantes. Avec la révolution industrielle, les échanges marchands et financiers s’intensifient ; ils s’étendent à tous les continents. C’est la « mondialisation », en marche depuis des siècles. Mais toute la vie socio-économique n’est pas concernée. La notion de frontière garde tout son sens, avec derrière ces frontières des États souverains qui affi- chent d’une manière très visible leurs ambitions de puissance et leur pouvoir. Jusqu’après la seconde guerre mondiale, les entreprises sont pour l’essentiel nationales (mais pouvant exercer des activités importantes à l’étranger), contrôlées par des capitaux nationaux dirigés par des managers du pays. Les marchés du travail, les monnaies, les systèmes juri- diques, les marchés financiers et publics, etc. sont rattachés à un pouvoir de régulation national et souverain (Urban, 2000, p. 4-10). Repère 1.1 Mondialisation et globalisation, des mots au sens différent Le dictionnaire Le Grand Robert définit l’adjectif « mondial » comme relatif à la terre entière ; qui intéresse toute la terre, et le nom « mondialisation » comme fait de devenir mondial, de se répandre dans le monde entier ; caractère mondial (d’un phénomène). Le terme a donc une connotation essentiellement spatiale ; il fait allusion à quelque chose qui s’est déployé, géographiquement, à la surface de la terre, ou qui est toujours obser- vable dans cet espace du fait de l’histoire (domination d’un territoire). L’espace conquis par les êtres humains s’étend aujourd’hui au-delà de la Terre (espace interplanétaire), entraînant l’humanité à de nouvelles relations avec l’« outre-terre ». © 2011 Pearson Education France – Management international – Ulrike Mayrhofer, Sabine Urban 13 Chapitre 1 – Globalisation et mutation du management international Le même dictionnaire définit la « globalisation » comme l’action de globaliser, et « glo- baliser » comme le fait de considérer (un problème) dans son ensemble, réunir en un tout (des éléments divers) ; « global » étant ce qui s’applique à un ensemble qui est pris en bloc, ou encore complet, intégral. Le terme français « globalisation » n’est donc pas un anglicisme qui heurterait la pureté de la langue française. C’est un concept différent de celui de mondialisation car il fait référence à la substance d’un processus : c’est un ensemble qui touche les divers com- posants et leurs interrelations. En d’autres termes, on peut dire que, par définition, la globalisation rend compte de l’intégration fonctionnelle des divers composants d’un système. Repère 1.1 (suite) 1.2. La globalisation, un processus rapide d’intégration internationale : vers une géo-économie de la complexité La globalisation est un processus d’interconnexion, et donc d’interdépendance, d’un nombre croissant d’acteurs de par le monde. Il convient d’entendre le concept d’acteur au sens large ; il s’applique aussi bien aux entreprises de production de biens et services qu’aux consommateurs, aux citoyens, aux organisations syndicales ou aux ONG (organisations non gouvernementales), aux institutions publiques, financières, politiques, caritatives ou culturelles, etc. Tout le monde est concerné, ce qui est une première cause de complexité. Les modes d’interconnexion peuvent être variables, d’ordre matériel ou immatériel, financier ou réglementaire/juridique ; ils sont dépendants des règles de fonctionnement des systèmes sociaux. Ces derniers définissent autoritairement (par la constitution, les lois ou la force) ou librement (par un contrat sous seing privé, par un consensus) le rôle principal de chaque acteur et donc, par la suite, la qualité et le nombre de relations qui vont lier les différents acteurs. Ce sont là des sources importantes de complexité, surtout lorsque le contexte est mondial. Une troisième source de complexité du processus de globalisation réside dans l’incertitude : mauvaise information (partielle, inexistante, biaisée), mauvaise appréciation des compor- tements des acteurs : les tricheurs et les fraudeurs (tels les contrefacteurs) qui ne respectent pas les règles établies, les corrompus qui faussent les lois du marché, et les rusés – Machiavel est enseigné dans les écoles de management – viennent fausser la logique des règles du jeu et donc les caractéristiques des liens d’interdépendance. Quelques éclairages : au niveau des entreprises, le concept de chaîne de création de valeur est bien connu (voir figure 5.2). Il permet de comprendre que l’activité de production est dépen- dante d’un enchaînement d’étapes productives, allant de la Recherche et développement (R&D) au service après-vente, en passant par l’approvisionnement, les diverses séquences de transformation productive et la logistique de distribution. Chacune de ces fonctions est soutenue, organisée et mise en valeur à l’aide des ressources organisationnelles, humaines et financières. La globalisation donnant accès à la diversité du monde va pouvoir fraction- ner l’enchaînement de création de valeur en ayant recours aux spécialités des territoires et de leur population pour optimiser l’exploitation des compétences dispersées, ou pour © 2011 Pearson Education France – Management international – Ulrike Mayrhofer, Sabine Urban 14 Management international avoir accès plus directement aux ressources matérielles par des pratiques d’outsourcing ou d’offshoring (voir repère 1.2). C’est ainsi que quasiment tous les véhicules automobiles, les avions, les ordinateurs, les postes de télévision, les téléphones portables, les vêtements, les installations de production d’énergie, les équipements ménagers ou industriels, etc. sont aujourd’hui conçus et fabriqués dans un ensemble de laboratoires, d’ateliers et d’usines de montage répartis de par le monde, entre pays en voie de développement, pays émergents et pays industrialisés de longue date. Cette sorte d’« éclatement intégré » se réalise soit par des transactions marchandes entre entreprises autonomes selon le principe de la sous-traitance, soit avec des liens capitalis- tiques (participations simples ou croisées au capital social) entre entreprises, soit par la création de filiales à l’étranger contrôlées par une maison mère. Juristes, financiers et stra- tèges ont mis au point une grande variété de combinaisons stratégiques de cette sorte. Repère 1.2 Outsourcing et offshoring L’outsourcing (littéralement, acquisition de ressources à l’extérieur) désigne la prise en charge, par un prestataire de services extérieur (un sous-traitant ou un co-traitant), d’activités auparavant réalisées à l’intérieur de l’entreprise. Cette procédure d’externa- lisation peut concerner tous les maillons de la chaîne de création de valeur, que ce soit une composante de la R&D, la fabrication d’une pièce, la uploads/Management/ 7481-chap01.pdf