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MÉTHODOLOGIE DE L’ASSESSMENT CENTRE L’INSTRUMENT LE PLUS ADÉQUAT POUR : DES SÉL

MÉTHODOLOGIE DE L’ASSESSMENT CENTRE L’INSTRUMENT LE PLUS ADÉQUAT POUR : DES SÉLECTIONS DE QUALITÉ ET DES CONSEILS DE DÉVELOPPEMENT FONDÉS 1. Introduction Placer la « bonne personne au bon endroit » représente un défi stratégique de taille pour les organisations de demain. Les organisations en voie de mutation en particulier doivent veiller scrupuleusement à investir les bonnes compétences dans les fonctions cruciales de leurs nouvelles structures. C’est la raison pour laquelle l’autorité fédérale entend sélectionner ses futurs dirigeants avec le plus grand soin. Jusqu’à présent, la nomination de personnes dans les fonctions de management de l’administration fédérale s’accompagnait rarement d’une évaluation approfondie des candidats quant aux aptitudes requises pour exercer de telles fonctions. Cela signifie que dans le passé, on ne recherchait pas de manière systématique la personne la plus adéquate pour exercer une fonction déterminée. Dans le cadre de sa réforme Copernic, l’autorité fédérale fait appel à l’Assessment Centre comme méthode de sélection car elle est persuadée que cette méthode est la meilleure garantie d’une nomination objective et ciblée. Par ailleurs, elle permet aux candidats d’avoir une idée précise de leur propre situation en regard des compétences requises. L’objectif de la présente brochure d’information est double : • expliciter les objectifs de l’Assessment Centre, les raisons pour lesquelles il est appliqué et ce qu’il peut signifier ; • présenter le déroulement de l’Assessment Centre et ce qui est attendu des personnes qui y participent. 2. Méthode Cette méthode présente la caractéristique essentielle de faire appel aux techniques de simulation. Dans ces exercices de simulation, les candidats se voient soumettre des problèmes qui sont, jusqu’à un certain point, analogues à ceux rencontrés dans la future fonction. L’approche de ces exercices de simulation sollicite les compétences requises du candidat et amène celui-ci à entreprendre des actions concrètes. Le comportement adopté par le candidat dans ces exercices est observé par des assesseurs expérimentés et formés à cet effet. Cette méthode donne à l’autorité et aux candidats une image précise de la mesure dans laquelle les candidats disposent aujourd’hui d’une série de compétences que l’autorité estime importantes pour une fonction en particulier. Elle permet de formuler des prédictions fiables quant aux chances de réussite des candidats dans un profil clairement défini au préalable. Elle mesure les points forts et les points faibles du candidat et formule un jugement quant aux chances de succès données à un candidat dans l’exercice d’une fonction déterminée. Les compétences sont des « caractéristiques comportementales », donc un ensemble de comportements concrets et pertinents qui sont spécifiques et observables. Citons à titre d’exemples la communication orale, les actions de motivation, l’écoute active, le développement de stratégies, la délégation, ... Ci-après quelques exemples d’application de l’Assessment Centre : - détection et détermination du potentiel des candidats ; - détermination des besoins en formation ; - détection des causes de certains « dysfonctionnements » ; - développement du plan de carrière ; - objectivation des décisions de nomination. Cette méthode, qui à l’origine a été développée au sein de l’armée américaine et qui depuis a fait ses preuves et a été étudiée et étayée scientifiquement, est de plus en plus appliquée. Les organisations publiques ont elles aussi déjà largement fait appel à cette méthode. Depuis quelques années, la méthode a également du succès auprès des organisations publiques en Belgique. Une vaste étude scientifique révèle que la méthode permet de faire de remarquables prédictions quant aux chances de succès dans les fonctions de management et même dans les situations non apparentées au management. Il est certes important à cet égard de travailler avec un ensemble normalisé de fonctions, qui ont été développées en fonction des objectifs spécifiques et du profil de compétences sélectionné. Selor, le bureau de sélection de l’Administration fédérale, est chargé de l’organisation, du contrôle de la qualité et de la garantie de la qualité des procédures de sélection organisées pour l’Administration fédérale. Pour le développement, l’élaboration et l’organisation d’un Assessment Centre, Selor fait appel à un bureau de sélection spécialisé dans cette méthodologie particulière, ce qui permet de garantir que cette technologie correspondra de manière optimale à la spécificité de l’organisation et que les normes d’objectivité les plus élevées possible seront appliquées. En outre, un Assessment Centre consacré aux compétences managériales est souvent combiné à une interview par une commission de sélection, laquelle a pour mission d’évaluer les compétences spécialisées. 3. Objectifs de l’Assessment Centre L’Assessment Centre représente un véritable défi pour les candidats. Il comprend une série d’activités professionnelles qui couvrent l’ensemble des aptitudes et des caractéristiques figurant dans le profil de compétences. Quels sont les objectifs de l’Assessment Centre ? • Prendre une décision de sélection motivée. • Etablir un bilan individuel concernant les points forts et les points faibles des candidats, de manière à pouvoir agir en conséquence. Il importe de noter qu’il s’agit ici d’une pondération des compétences d’un candidat par rapport aux exigences d’une fonction spécifique. L’Assessment Centre n’a pas été conçu pour évaluer les prestations des candidats dans leur fonction actuelle, mais pour prévoir quelles seront leurs prestations dans une fonction future. Et ce, afin d’éviter le principe dit « principe de Peter », selon lequel une personne monte, évolue jusqu’à un niveau auquel elle n’assume plus correctement ses responsabilités. En d’autres termes, ce n’est pas parce qu’une personne a des prestations excellentes dans une fonction déterminée qu’elle aura ces mêmes prestations excellentes dans une nouvelle fonction pour laquelle d’autres compétences sont requises. Notre objectif, en instaurant des techniques de sélection modernes au sein de l’Administration fédérale, est d’éviter au maximum que des personnes occupent une fonction pour laquelle elles ne disposent pas des compétences requises. 4. Profil de compétences Le fondement sur lequel repose une bonne sélection est le profil de compétences. Une attention particulière est par exemple accordée à la définition d’un profil de compétences qui correspond entièrement aux exigences de la fonction à pourvoir. La définition d’un profil de compétences est une spécialisation qui requiert une grande expertise. Ainsi, le concept des « aptitudes dirigeantes » comporte à la base une série de dimensions qui font qu’un candidat peut diriger une organisation avec ou sans succès (par exemple « Gestion de l’information », « People management », « Management du changement », « Gestion des tâches et des missions », « Organisation personnelle », ...). Après un examen approfondi, chacune de ces dimensions est traduite en compétences axées sur les comportements. Ce sont ces dimensions qui sont mesurées à divers moments tout au long des différents exercices. Nous pensons par exemple à la pensée stratégique, l’esprit analytique, l’orientation changement, la constitution d’une équipe, la motivation et la valorisation, la délégation, la négociation et la persuasion, la gestion des conflits, ... Quelques exemples de compétences sont élaborés en annexe. C’est sur la base de ce profil de compétences que sont choisis et mis au point les exercices de simulation les plus indiqués, que vient compléter une série d’autres instruments. 5. Sélection des exercices 5.1. Contexte spécifique ou sans spécification • On peut choisir de placer des exercices dans un contexte qui se rapproche le plus possible de l’organisation et de la culture de l’organisation pour laquelle les candidats sont sélectionnés. Généralement, pour les assessments de candidats internes, on choisit des exercices qui ne se situent pas dans un contexte spécifique lié à une organisation. Cela signifie que les exercices présentés aux candidats se situent dans un contexte organisationnel avec lequel les candidats ne sont pas familiarisés, le but étant de ne pas avantager, dans certains exercices, les candidats qui ont une certaine expérience spécifique par rapport à ceux qui ont une autre expérience. • Le contexte ne déterminera ni n’influencera d’ailleurs la qualité de la mesure des compétences. En effet, il importe avant tout, pour avoir un bon exercice de simulation, que les compétences à mesurer soient suscitées, indépendamment du contexte. • En outre, les exercices de simulation ne doivent pas être conçus pour tester les connaissances techniques spécialisées des candidats. Cela signifie que l’environnement économique ou administratif dans lequel les exercices se situent ne donne pas lieu à un jugement de l’intelligence économique ou administrative du candidat. L’objectif est de déterminer comment le candidat se débrouille avec un matériel divers non structuré et inconnu de lui. 5.2. Quelle différence par rapport à un examen ou une procédure de test classiques ? Selon certains psychologues spécialisés dans les tests, les compétences peuvent être prédites sans trop de difficulté sur la base d’une procédure de test classique. La différence fondamentale est toutefois qu’une telle approche ne permet pas de faire des observations directes, mais qu’elle donne des indications uniquement sur la base de tests d’intelligence ou de questionnaires de personnalité par exemple. En outre, une telle approche, bien que très objective, est ressentie comme « mauvaise » car le lien avec la fonction pour laquelle on se porte candidat est considéré comme non existant. L’examen classique porte essentiellement sur les connaissances (techniques spécialisées) requises pour exercer une fonction. Les connaissances sont toutefois l’élément qui dans la pratique se perfectionne le plus rapidement uploads/Management/ acensement 1 .pdf