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1 LES OUTILS D’ANALYSE STRATÉGIQUE POUR DÉVELOPPER UN ACCOMPAGNEMENT DU CHEF D’

1 LES OUTILS D’ANALYSE STRATÉGIQUE POUR DÉVELOPPER UN ACCOMPAGNEMENT DU CHEF D’ENTREPRISE 2 PLAN Présentation de trois outils pratiques Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ? Débat sur le rôle du conseil en stratégie des cabinets d’expertise comptable 3 PLAN Présentation des trois outils / méthodes pratiques avec leurs conditions d’utilisation Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ? Débat sur le rôle du conseil en stratégie des cabinets d’expertise comptable 4 Satisfaits ! LA STRATEGIE • Opportunités • Choix • Compétences clés LES VALEURS L'AMBITION TABLEAU DE BORD PROSPECTIF OBJECTIFS PERSONNELS Ce en quoi l’on croit Actionnaires Employés Clients Collectivité Les partenaire s Le plan opérationne l Nos objectifs de performanc e Le plan à moyen terme Ce que je dois faire LA STRATÉGIE EST L'UN DES MAILLONS CLÉS QUI CONDUIT À LA SATISFACTION DES PARTENAIRES DE L'ENTREPRISE QU’EST-CE QUE LA STRATÉGIE ? 5 KPMG LES ACTEURS DU CONSEIL EN STRATÉGIE 1,5 MF Chiffre d'affaires par consultant Nombre de consultants 300 0 0 Booz Allen Mercer BCG Roland Berger Arthur D. Little MC Kinsey AT Kearney Petites structures et réseaux CSC Peat PWC CG&Y Accenture Arthur Andersen KPMG 6 PLAN Présentation de trois outils pratiques Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ? Débat sur le rôle du conseil en stratégie des cabinets d’expertise comptable 7 PLAN Présentation de trois outils pratiques Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ? Débat sur le rôle du conseil en stratégie des cabinets d’expertise comptable 8 PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT) Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) Traque concurrentielle 9 Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT) Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) Traque concurrentielle PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES 10 UNE CERTITUDE Porter un numéro Se présenter au départ à l‘heure Participer à une course, c'est facile Il suffit de ... S'inscrire 11 UNE CERTITUDE Connaître sa forme, ses forces et ses faiblesses pour adapter son entraînement Connaître le parcours, les règles et les adversaires pour développer sa stratégie Gagner, c'est beaucoup plus difficile ... Il faut... 12 UNE MÉTHODE ...pour faire le point avant le coup de pistolet (analyse SWOT) 13 Opportunités (Opportunities) Mes adversaires seront-ils blessés ? Menaces (Threats) Mes concurrents ont-ils une meilleure stratégie ? LES QUESTIONS À SE POSER (Modèle SWOT) Faiblesses (Weaknesses) Est-ce que la distance est trop longue pour moi ? Forces (Strengths) Est-ce que je suis assez rapide ? DIAGNOSTIC EXTERNE DIAGNOSTIC INTERNE 14 LE DIAGNOSTIC INTERNE Forces Faiblesses Mes ressources financières sont-elles satisfaisantes ? Ma rentabilité est-elle insuffisante ? Est-ce que je suis moins cher que mes concurrents ? Mes fournisseurs sont-ils trop chers ? Est-ce que je peux profiter d‘économies d‘échelle ? Ma gamme est-elle trop petite ? Est-ce que je suis prêt à affronter la concurrence ? Mes équipements sont-ils démodés ? Ma capacité à innover ? … Des informations insuffisantes sur mes concurrents ? … 15 LE DIAGNOSTIC INTERNE 5 5 -5 -5 Faiblesse Force Très important Pas important Mes ressources financières ? Largement suffisantes 4 Enjeu peu important -1 Ma rentabilité ? Trés faible -4 Enjeu important 5 Deux niveaux d'évaluation pour chaque question : Force / Faiblesse Importance de l'enjeu pour mon entreprise 16 LE DIAGNOSTIC EXTERNE Opportunités Menaces L‘acquisition de nouveaux clients ? Mon marché est-il saturé ? La diversification de mon entreprise ? Le changement des besoins de mes clients ? L‘élargissement de ma gamme ? Y-a-t-il des produits innovants sur mon marché? Mon marché est-il porteur ? De nouveaux concurrents ? Puis-je utiliser de nouvelles technologies ? … L‘obsolescence de ma technologie ? … 17 LE DIAGNOSTIC EXTERNE 5 5 -5 -5 Menace Opportunité Improbable Très probable L‘acquisition de nouveaux clients ? Forte opportunité 4 Faible probabilité -3 Mes nouveaux concurrents ? Forte Menace -5 Très forte probabilité 4 Deux niveaux d'évaluation pour chaque question : Opportunité ou Menace Faible / Forte probabilité de réalisation 18 L'ANALYSE SWOT Un outil d'animation Une évaluation collective... 19 ... pour gagner la course La bonne stratégie L'ANALYSE SWOT Le bon équipement ... et une approche décisive pour choisir : Le mode d'entraînement adapté 20 PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT) Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) Traque concurrentielle 21 Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT) Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) Traque concurrentielle PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES 22 LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF ... est un outil pour rendre la stratégie opérationnelle ... selon quatre perspectives Finance Clients Organisation interne Savoir-faire 23 “Pour atteindre nos objectifs financiers, quelle valeur devons nous apporter à nos clients ? “Pour exceller dans nos processus, de quels système de reconnaissance, organisation, compétences, capacité d’innovation et d’information avons nous besoin ? “ “Pour satisfaire nos clients, quels sont les processus sur lesquels on doit exceller? ” “Quelle structure physique est nécessaire ?” “Si l’on réussit, qu’est-ce qu’on aura apporté comme valeur à notre actionnaire ?” ÉQUILIBRER LES QUATRES PERSPECTIVES Valeur pour l'actionnaire Croissance Rentabilité FINANCE Service Prix/coûts Qualité Délai CLIENTS Productivité Qualité Temps de cycle ORGANISATION Compétences Progrès permanent Innovation SAVOIR-FAIRE L'AMBITION Mesurer : aide à clarifier des concepts vagues ! Mesurer: sert autant à communiquer qu’à contrôler ! 24 UN EXEMPLE Accroître le CA Améliorer l’information sur les clients Élargir les compétences Reconnaître les mérites individuels Indicateurs de savoir-faire • Satisfaction du personnel • CA par employé Avoir un personnel satisfait Indicateurs Clients • Enquête de satisfaction client • Fidélité des clients • Part du segment de marché Fidéliser les clients Indicateurs Financiers • Retour sur investissement • Répartition du CA • Croissance du CA Diversifier les sources de CA Indicateurs d'organisation • Cycle de développement de produit • CA sur les nouveaux produits • Temps passé avec les clients • Ratio de vente groupées Comprendre les segments de clientèle Développer l’offre client Favoriser les ventes groupées 25 CHAQUE INDICATEUR EST DECRIT DANS UNE FICHE Réel 2000 Prévu 2001 Budget 2002 2003 Objectif Description de l’axe : Définition de l’indicateur (formule de calcul) : Fréquence de mise à jour: Unité de mesure : Fixation d’objectif : Responsable de la fixation d’objectif : Resp. du suivi et du reporting : Resp. de l’atteinte de l’objectif : Notes/Hypothèses : Détail des données et sources : XXX XXX XXX Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Axe de progrès : diversifier les sources de CA Indicateur: répartition du CA 26 CRITÈRES DE RÉUSSITE ET BENEFICES Chaque indicateur est un maillon d’une chaîne de relations de cause à effet qui représente la stratégie Chaque indicateur contribue en final aux résultats financiers Les membres de l'équipe de Direction s'accordent en même temps sur la stratégie et sur sa mise en oeuvre Un bon Tableau de Bord Prospectif raconte l'histoire de la stratégie de l'entreprise ... 27 PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT) Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) Traque concurrentielle 28 Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT) Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) Traque concurrentielle PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES 29 UNE CERTITUDE Gagner une course … c’est battre ses adversaires Pour les battre il faut : les CONNAÎTRE COMPRENDRE leurs comportements, ANTICIPER leurs actions 30 CONNAÎTRE, COMPRENDRE, ANTICIPER  Contexte culturel  Équipe de Direction  CA/effectifs/données financières  Activités/produits  Points forts/faibles…  Technique de fabrication  Canaux de distribution  Stratégie de prix…  Développement d’un nouveau produit  Nouvelle stratégie commerciale  Changement de Direction … Connaître Comprendre Anticiper 31 LE SUIVI CONCURRENTIEL Comment? Collecter, analyser systématiquement toutes les informations relatives aux adversaires. Où? Sources externes  Journaux, Internet, base de données… Sources internes  L’ensemble des collaborateurs du chauffeur-livreur au financier 80% des informations critiques se trouvent à l’intérieur même de l’entreprise! 32 TRAQUE CONCURRENTIELLE : FACTEURS CLES Traque Concurrentielle Reconstituer le « puzzle » des informations éparpillées Travailler ensemble Partager l’informatio n 33 EXEMPLE: L’ENTREPRISE DUBOIS Un management « monarchie éclairée » Une entreprise familiale 1996: Renversement de conjoncture  Marché en déclin  Forte augmentation de la pression concurrentielle  Arrivée de concurrents internationaux Conséquences immédiates pour l’entreprise  Informations marché/concurrents caduques et insuffisantes  Marketing non compétitif L’entreprise est désarmée face à ses concurrents Comment les attaquer? 34 Implication de la DG Un représentant par fonction Partage et recoupement des informations brutes Identification des destinataires de l’information critique Reconstitution de la stratégie des concurrents Directement auprès des collaborateurs Implication de tous les échelons Étape 1 Constituer une équipe « traque concurrentielle » Étape 2 Sélectionner deux concurrents les plus dangereux Étape 3 L’équipe collecte l’information brute Étape 4 Réunion mensuelle de mise en commun Étape5 Actualisation permanente de la stratégie TRAQUE CONCURRENTIELLE: UN EXEMPLE 35 LES RESULTATS Suivre les concurrents : un élément de motivation Risque commun : les concurrents Maîtrise des rivalités internes Anticipation des mouvements des concurrents Connaissance actualisée des concurrents Acquisition de connaissance s Outil de managemen t 36 PLAN Présentation de trois outils pratiques Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ? Débat sur le rôle du conseil en stratégie des uploads/Management/ analyse-swot 3 .pdf