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1- La démarche générale de l’audit : Le but est de décrire les travaux que l’au

1- La démarche générale de l’audit : Le but est de décrire les travaux que l’auditeur doit exécuter pour atteindre les objectifs assignés à sa mission. Le problème se pose à la fois :  Sur le plan qualitatif à savoir la nature des travaux de mettre en œuvre.  Sur le plan quantitatif à savoir l’importance des travaux à effectuer. 1- Phase de préparation : C’est la période au cours de laquelle les travaux préparatoires vont être réalisés et ce avant de passer à l’action (phase de réalisation). Pour l’auditeur, il s’agit de chercher les informations nécessaires capables de cerner le sujet audité. Cette phase consiste à des observations, à des études préliminaires et à repérer les zones de risques, elle se compose de 4 étapes : 1.1- L’ordre de mission : Selon IFACI, l’ordre de mission est le mandat donné par le directeur générale qui informe les principaux responsables concernés par l’intervention imminentes des auditeurs, toutefois lorsqu’il s’agit d’une mission externe « lettre de mission » qui est un document contractuel entre l’E/se et l’auditeur externe. 1.2- La prise de connaissance de l’entité à auditer : Elle constitue l’étape la plus importante car c’est elle qui va conditionner le bon ou le mauvais déroulement de la mission d’audit, appelée aussi phase de familiarisation, elle consiste à : Disposer d’une vision d’ensemble de l’organisation : objet de la mission (objectif, environnement,…) ; Définir les objectifs de la mission 1.3 - L’identification des risques : Appelée aussi phase d’identification des zones de risque, son objectif est identifier les zones où les risques sont susceptibles de se propager que d’analyser les risques eux même. 1.4 - Le rapport d’orientation : Il se présente sous la forme d’un document qui reprend les éléments d’identification des risques. Le rapport d’orientation défini les objectifs de la mission sous 3 rubriques : * les objectifs généraux : ils reflètent les principaux objectifs du contrôle interne, dans ce cas l’auditeur doit s’assurer de la bon application du procédure du contrôle interne au sein de l’entité audité. * Les objectifs spécifiques : ils matérialisent de façon concret les dispositifs du contrôle interne qui feront l’objet d’un test ainsi sur la base de la fixation des objectifs spécifiques. L’auditeur est amené à définir les grandes lignes du questionnaire du contrôle interne qui sera utilisé au cours de la phase suivante. * Le champ d’action : pour atteindre les objectifs préalablement fixés, les auditeurs vont délimiter leurs champs d’action répondant à leurs investigations. Ce champ d’action s’appuie sur 2 volets : Champ d’action fonctionnel (fonction, service, département,…) ; Champ d’action géographique (lieu, région, usine,..) ; 2- Phase de réalisation : Essentiellement une phase de travail sur le terrain, la phase de réalisation comporte 3 étapes principales :  La réunion d’ouverture  Le programme d’audit  Le travail sur le terrain 2.1- La réunion d’ouverture : Cette réunion marque non pas le début de la mission, mais le commencement des opérations de réalisation, elle doit être organisé et fondé sur un planning bien précis à savoir l’ordre du jour. 2.2- Le programme d’audit : Appelé aussi programme de vérification ou planning de réalisation, ce programme détaille les différents tâches à effectuer par les auditeurs, c’est un document interne au service d’audit dans lequel l’équipe chargée de la mission retrace le planning des activités d’audit. Le programme d’audit doit répondre généralement à plusieurs objectifs, tel que : Définition de la hiérarchie au sein de l’équipe d’audit ; Détermination du fil conducteur entre les différentes activités et tâches ; Le suivi du travail à accomplir ; Constituer une source de documentation ; Au niveau de cette étape, l’auditeur fait appel à un certain nombre d’outil en particulier le Questionnaire du Contrôle Interne et les outils d’interrogation et de description. 2.3- Le travail sur le terrain : Cette étape marque le commencement de la mission d’audit sur le terrain, l’auditeur doit rester ouvert à toutes les opinions et ne doit pas se transformer en un exécutant. Il doit procéder à des tests et des observations élaborées à l’aide du QCI et au cours desquels, il met en œuvre les FRAP (Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes).  Les observations : Dans le cadre de sa mission, l’auditeur se livre à 2 étapes d’observation : * L’observation immédiate : permettant de révéler et d’apprécier la qualité du travail et d’organisation. Toutefois l’auditeur doit se référer au contexte et aux aléas relatifs d’observation. * L’observation spécifique : En revenant au zone à risque identifié antérieurement, l’auditeur va réaliser des tests qui portent sur des opérations significatives et caractérisant un processus important.  F.R.A.P: Selon IFACI : “la FRAP est le papier de travail synthétique sur lequel l’auditeur documente chaque dysfonctionnement, conclut chaque section de travail et communique avec les auditeurs concernés. C’est un document normalisé qui va aider l’auditeur à formuler une recommandation pour remédier à un dysfonctionnement. Ce document va permettre à l’auditeur de mettre en évidence les dysfonctionnements constatés et les solutions qu’il suggère. Il n’y a pas de FRAP si les investigations débouchent sur l’absence du problème. La FRAP attire plus l’attention sur les conséquences de dysfonctionnement et les recommandations des auditeurs.  Cohérence et validation : Une fois les FRAP rassemblées, l’auditeur doit s’assurer de la cohérence de ses observations déjà formulées dans les FRAP et ce avant de les valider. 3- Phase de conclusion : Après avoir établi l’ensemble des FRAP relative aux divers dysfonctionnements détectés, l’auditeur commencera à rédiger le projet de rapport d’audit. En effet, le corps principal de ce rapport est élaboré à partir des dysfonctionnements figurant sur les FRAP. 3.1- Le projet du rapport d’audit : Il est fondé sur les FRAP rédigés par les auditeurs, toutefois il est caractérisé par le fait que : Les remarques et les observations qu’il décèle ne sont pas définies du moment qu’il n’était pas encore validé ; C’est le projet d’un rapport et donc il est incomplet puisqu’il ne présente pas les réponses des audités. 3.2- La réunion de clôture : Elle constitue la plate forme de rencontre entre les mêmes participants à la réunion d’ouverture, selon IFACI, « c’est la présentation orale par le chef de mission au principale responsable de l’entité audité, les observations es plus importantes, elle est effectuée à la fin du travail sue le terrain ». Cette réunion vise à examiner le projet du rapport d’audit qui est envoyé à chaque participant quelques jours avant la réunion. 3.3- Le rapport d’audit : A l’achèvement de la mission, le rapport d’audit communique aux principaux responsables pour action et à la direction pour information les conclusions de l’audit concernant la capacité de l’organisation auditée à accomplir sa mission en mettant l’accent sur les disfonctionnements pour faire développer des actions de progrès. 3.4- Le suivi des recommandations : Selon IFACI, l’état des actions de progrès communique régulièrement à la direction les suites données aux recommandations formulées par l’audité et éventuellement les résultats obtenus par des actions correctives des audités1. II- La performance : 1- Définition : La notion de performance est difficile à cerner, toutefois, avant de tenter de définir la notion de performance, il faut tout d’abord rappeler la distinction traditionnelle entre efficacité et efficience. L’efficacité désigne la capacité à réaliser l’action attendue, à obtenir le résultat recherché. Une action efficace est une action qui atteint exactement ses objectifs. On parle aussi bien de l’efficacité d’une action ou d’une personne que de celle d’un processus. L’efficience est la capacité à réaliser l’action attendue avec le moins de moyens possible. Une action efficience est une action efficace accomplie avec (relativement) peu de moyens. Ainsi, efficacité et efficience sont deux dimensions de la performance. On peut être efficace sans être efficient, et on peut même augmenter l’efficience sans augmenter l’efficacité. La notion de performance inclut les notions d’efficacité et d’efficience, mais elle sous-entend toujours aussi plus ou moins une comparaison : elle appartient au langage sportif, au langage de la compétition. On est performant par rapport à un concurrent, une technique est plus performante que l’autre, et une entreprise est plus performante que l’autre. La comparaison est aussi souvent faite par rapport à ses propres performances passées, ou par rapport à des objectifs2. En effet, la performance demeure un sujet controversé. Chaque individu qui s’y intéresse l’aborde selon l’angle d’attaque qui lui est propre justifiant ainsi le nombre important de modèles conceptuels proposés dans la littérature et les nombreuses acceptions élaborées autour de ce concept. Comme l’affirme (MARMUSE 1997), la performance n’existe pas, il s’agit d’une notion contingente et multidimensionnelle mais nécessaire pour évaluer toute décision prise. Ainsi, (MILLER et TOULOUSE 1986) intègrent la stratégie, la structure, le style de direction et la personnalité des dirigeants dans l’évaluation de la performance. Ils définissent ces indicateurs de la manière suivante : la stratégie correspond aux différentes manœuvres génériques au sens de Porter (1981) ; la structure plus ou moins rigide, permet de répondre aux objectifs de l’entreprise ; le style de direction au sens de (MINTZBERG 1973) uploads/Management/ audit-des-performances-logistiques.pdf