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2007-2008 1 Thème : Le Benchmarking Grâce à la veille concurrentielle chaque en

2007-2008 1 Thème : Le Benchmarking Grâce à la veille concurrentielle chaque entreprise connaît parfaitement le marché sur lequel elle évolue. Elle est en mesure de qualifier ses écarts de performance et de compétitivité par rapport à ses concurrents. Mais, toutes les entreprises françaises savent-elles qu'en effectuant des comparaisons avec des filiales de son groupe ou en se comparant avec d'autres sociétés évoluant dans d'autres domaines, elles peuvent progresser et améliorer leurs performances de façon très significatives ? Pour réussir, une entreprise doit fixer ses objectifs d'exploitation à partir des méthodes les plus performantes. La pratique du "Benchmarking" permet de relever ce défi. Le Benchmarking est une technique marketing pratiquée depuis les années 50 par les entreprises, d’abord américaines puis mondiales. Le terme recouvre une idée assez simple : trouver dans le monde celui ou ceux qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tache, aller les étudier et adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise. En d’autres termes, il s’agit d’aller se comparer aux « champions » dans un domaine précis, de s’inspirer de leurs idées et de leur expérience pour se rapprocher de l’excellence. Les résultats sont parfois spectaculaires. I. Qu’est-ce-que le Benchmarking : Origine : Regarder ce que font les autres pour devenir meilleur ! Ce mot vient de « benchmark », expression utilisée par les géomètres. C’est un repère servant de point de références pour des comparaisons de direction et d’élévation. Appliquée au management, cela permet à l’entreprise de trouver des points de repère en dehors de son cadre habituel. C’est une technique importée des Etats Unis en 90, qui a été utilisée pour aider les entreprises à sortir de la récession des années 80. Le Benchmarking est un processus de fixation des objectifs, un outil pour identifier, établir et parvenir à des critères d'excellence et un processus continu d'évaluation des services, des produits et des méthodes par rapport aux meilleurs reconnus dans leurs catégories. a. Phase de planification : Au cours de la phase de planification, une équipe élabore un diagramme de procédure, de méthode ou de la technique traitée. A partir de l'analyse de ce diagramme, des mesures de performance critiques peuvent être déduites et des descriptions de projet élaborées. A la suite de la phase de planification, une équipe détermine des partenaires du Benchmarking qui sont reconnus comme des champions dans leur catégorie. b. Phase d’analyse : Au cours de la phase d'analyse, l'équipe se concentre sur les différences de méthodes ou de procédures en analysant les résultats. Cette phase prend en compte l'analyse du diagramme du champion choisi. A partir de ces informations, l'équipe a la possibilité d'élaborer une analyse des écarts. Cette analyse est essentielle pour la compréhension de l'évolution future des performances et les gains possibles. 2007-2008 2 c. Phase d'intégration : Cette phase présente les conclusions du Benchmarking et améliore la compréhension de l'équipe en ce qui concerne les écarts de performance. Ces conclusions entraînent une analyse des conséquences des changements à faire. d. Phase d'action : Dans cette dernière phase, l'équipe élabore des plans d'action, des calendriers de mise en œuvre mesurant les résultats/progrès, les extensions potentielles à d'autres domaines. Pour finir, elle définit les moyens de réévaluer la référence après une certaine période de mise en œuvre. Identifier sur quoi doit porter le Benchmarking. Identifier les partenaires potentiels. Planification Déterminer une méthode pour rassembler des informations et les collecter. Déterminer les "écarts" de performance actuels. Analyse Projeter les niveaux de performance futurs. Communiquer les résultats de l'analyse et obtenir un accord. Intégration Etablir des objectifs fonctionnels., Elaborer des plans d'actions. Mettre en œuvre des actions spécifiques et mesurer les progrès.. Action Réévaluer les références II. Les trois familles de Benchmarking : a) Benchmarking interne : Il vise à capitaliser les savoir-faire de l’entreprise. Renault a mis en place une bourse aux échanges concernant les meilleurs procédés aux seins de ses usines européennes. b) Benchmarking concurrentiels : Il consiste à observer des entreprises travaillant dans des secteurs diamétralement opposés car deux concurrents, par exemple Renault et PSA, ne vont pas se donner les recettes de la réduction du procédé de conception de leurs véhicules c) Benchmarking générique : C’est le plus long et le plus ambitieux à mettre en place. Il peut être pratiqué dans tous les secteurs et il vise à obtenir un avantage concurrentiel. PRINCIPES PARTENAIRES DUREE OBJECTIFS INTERNE Recherche des « Best Practice » et diffusion Divisions, filiales 3 à 6 mois Amélioration rapide des points précis. Ne pas réinventer ce qui existe déjà. Capitalisation des savoirs faire CONCURRENTIEL Comparaison, analyse, adaptation Concurrents 3 à 6 mois Rattrapage des concurrents GENERIQUE Comparaison, analyse, adaptation « Meilleurs de classe », tous secteurs confondus 4 à 12 mois Rupture mentale. Changements des règles du jeu. Création d’un avantage concurrentiel 2007-2008 3 Le type de Benchmarking choisit par l’entreprise dépend : Du temps disponible Du niveau d’ambitions Des résultats recherchés III. Les différences entre l’Analyse concurrentielle et le Benchmarking : ANALYSE CONCURRENTIELLE BENCHMARKING OBJECTIF Rattraper la concurrence. Dépasser la concurrence. Atteindre l’excellence METHODOLOGIE Mesurer les performances Comparer les coûts Quantifier les écarts Comprendre les mécanismes Comparer le processus Identifier des solutions concrètes CHAMPS D’INVESTIGATION Concurrents directs Comparaisons sectorielles Comparaisons intersectorielles Concurrents ou non SOURCE D’INFORMATION Analyses sectorielles Concurrents Entreprises leaders dans leur domaine DOMAINE D’APPLICATION Ensemble de l’activité Organisation / Produit Une méthode / une fonction PRINCIPE Etude réalisée en externe Exercice d’état-major Etude externe et interne Participation de tous L’analyse concurrentielle : C‘est une étude stratégique qui consiste à comparer les performances et la structure des coûts ensuite combler l’écart pour rattraper ses concurrents. Le Benchmarking : c’est une enquête opérationnelle qui mobilise plusieurs collaborateurs, il permet de comparer plusieurs secteurs d’activités il vise à analyser les performances grâce à l’étude des méthodes et des processus opérationnels. 2007-2008 4 IV. Les dix étapes du Benchmarking Etape 1 : Identifier les sujets et l’objet du Benchmarking : La première étape du Benchmarking est de définir quel sera l’objet de l’étude et quels seront les responsables de l’élaboration. Le projet doit être défini comme une réponse à une appréciation la plus objective possible de la réalité : réalité de l’environnement – conjoncture, marché, concurrence – et réalité des points forts et faiblesses de notre entreprise. A. Le sujet du Benchmarking : Pour débuter un plan de Benchmarking, il faut nommer un responsable pour chercher des informations pour répondre à la question : « Quelle est l’activité de notre entreprise qui nous permet d’avancer et avoir un avantage en respect à la concurrence? » Il faut aussi se demander s’il y a un responsable ultime (service, département, membre de l’encadrement) et un client pour la nouvelle méthode. L’enquête de Benchmarking doit être orientée vers celui qui peut et doit prendre les mesures nécessaires à la mise en œuvre du changement. B. L’objet du Benchmarking : N’importe quel aspect du comportement d’une organisation et de sa performance peut être le sujet d’un plan de Benchmarking : produits, services, processus, systèmes de support, personnel, coûts, capital, valeur perçue par le client, etc. Les objectifs finaux peuvent aussi varier : stratégies nouvelles, un plan de réductions de coûts, se recentrer sur la performance, amélioration de la qualité, etc. Il existe au moins deux façons d’exprimer la définition du « produit » d’une fonction ou d’un département. La première consiste à partir d’en haut, c’est-à-dire du concept stratégique, et à descendre jusqu’à l’unité « livrable ». La seconde façon procède par évaluation d’une liste de questions qui peuvent révéler les produits ou les problèmes qui nécessitent une opération de Benchmarking. C. Subdivision en rubriques Il s’agit de subdiviser les « produits » identifiés en rubrique pouvant faire l’objet d’un Benchmarking. La difficulté consiste à évaluer le degré de détail auquel il convient de parvenir ou de s’arrêter. Il est important de partir d’un « produit » global car il faudra, à un moment ou un autre, montrer l’effet obtenu des opérations détaillées de Benchmarking. D. Choix des rubriques La méthode pour définir les rubriques qui feront l’objet du Benchmarking consiste à partir des mesures utilisées couramment pour les différents rapports établis dans le cadre du fonctionnement habituel de l’entreprise. Il faut cependant être méfiant du fait que le système d’évaluation est peut-être plus orienté vers l’aspect financier et ne fournit pas assez de données opérationnelles. De plus, ce type de rapports n’est pas toujours exhaustif. En plus des subdivisions logiques successives, on peut utiliser un test basé sur un questionnaire soumis au personnel concerné. Il faut surtout se demander si les questions posées ou les domaines que l’on a choisi d’explorer donnent une description directe des méthodes et des pratiques sur lesquelles portera le Benchmarking. Derrière la valeur de référence (le «benchmark »), il y a un processus qui doit être compris pour pouvoir ensuite être adaptés et mis en œuvre. 2007-2008 5 L’autre façon d’identifier les rubriques candidates au Benchmarking, consiste à faire la liste des problèmes et des challenges auxquels le service est confronté. uploads/Management/ bench-marking.pdf