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La GRH par la pratique Le cas LOCONET : Présentation La dégradation du climat s

La GRH par la pratique Le cas LOCONET : Présentation La dégradation du climat social, le développement du turn over et la forte baisse de la rentabilité montrent que l’entreprise LOCONET connaît une grave crise de croissance. Pour surmonter ces difficultés qui pourraient rapidement menacer l’avenir de LOCONET, il est urgent d’adapter la gestion de l’entreprise à sa taille et au maintien de sa stratégie de croissance. C’est en fait à une remise à plat du rôle de chacun, à l’installation d’un système de contrôle de la performance et à la restauration du climat social que devra s’atteler la direction, bref à la mise en œuvre d’une véritable politique de GRH axée en particulier sur la rémunération. A cette fin, le PDG Pierre Savoy a demandé à votre société de conseil en organisation de le conseiller : tel est l’objet de votre mission. PREMIERE PARTIE : Présentation de l’entreprise LOCONET, éléments pour le diagnostic 1. Son Activité L’entreprise de nettoyage LOCONET a été créée en 1995 par un entrepreneur, Pierre Savoy disposant d’une expérience de huit ans dans ce domaine. Au début, l’activité était essentiellement centrée sur le nettoyage de bureaux tout à fait traditionnel et la main d’œuvre employée était surtout féminine. L’entreprise a ensuite développé des services de nettoyage plus spécifiques axés sur les besoins des industries, en particulier les ateliers et les locaux industriels. En 2001, elle a racheté l’entreprise FM Services alors en difficulté pour élargir encore la gamme de ses prestations. Pierre Savoy est persuadé que la tendance apparue dans les pays anglo-saxons dans les années quatre vingt et en France dix ans plus tard constitue un mouvement durable : en effet, de plus en plus d’entreprises renoncent à assurer elles mêmes la maintenance de leurs bâtiments et –Dossier LOCONET –Présentation du cas - Page 1 sur 11 remplacent leurs moyens généraux par des prestataires offrant des services de « facility management » (FM). Le FM chez LOCONET fait désormais figure de pôle stratégique. L’entreprise, qui utilisait traditionnellement une main d’œuvre non qualifiée, fait aujourd’hui appel dans cette nouvelle branche à du personnel polyvalent et qualifié pour effectuer toute tâche de maintenance et d’entretien. LOCONET voit dans cette diversification une source de plus grande valeur ajoutée. Le développement de l’entreprise a été dopé ces dernières années après le virage stratégique élargissant les métiers de l’entreprise pour atteindre aujourd’hui un chiffre d’affaires de 5.5 Millions d’euros et un effectif de 181 personnes. La plupart des grandes sociétés négocient leurs marchés de nettoyage et de FM au niveau central (niveau « corporate ») : afin de pouvoir pénétrer ce marché des grandes sociétés, Pierre Savoy a choisi une stratégie de forte croissance lui permettant dans les cinq ans de défier les leaders sur l’ensemble des segments des marchés du nettoyage et du FM. 2. Ses marchés 2 .1.Le marché du nettoyage : A côté de quelques grandes sociétés, de nombreuses petites PME tentent de s’imposer sur ce marché relativement saturé en réduisant les prix. La concurrence joue alors sur la rapidité du travail, sur la capacité à estimer correctement le temps nécessaire au nettoyage sur la fidélisation des collaborateurs et l’encadrement des équipes. 2.2.Le marché du FM Le marché du FM se caractérise par la présence d’acteurs nationaux ou internationaux (Dalkia, Elyo, Cofatech, Facéo…) à côté de PME issues du service comme LOCONET ou de l’installation d’équipements techniques. Ce marché est en fort développement. Pour réussir, les entreprises doivent se montrer extrêmement flexibles et répondre aux situations d’urgence (exemples : panne électrique, fuite d’eau, panne d’ascenseur, alerte incendie …) dans des délais très courts fixés par contrat (astreinte). Elles doivent aussi savoir intégrer les collaborateurs externalisés par leurs clients. LOCONET appuie son développement sur deux axes : proximité et prix. Proximité, en démarchant en priorité les clients de son activité de nettoyage. Prix, en leur proposant des « contrats de progrès » sur cinq ans prévoyant une diminution progressive des frais de maintenance. 3.Organisation du travail 3.1.Activité de nettoyage Ce travail est fortement formalisé, chaque chantier est planifié. –Dossier LOCONET –Présentation du cas - Page 2 sur 11 Des procédures ont été mises en place et des durées d’intervention définies pour chaque action de nettoyage. Pour le nettoyage de bureau et le nettoyage industriel, le travail des salariés est coordonné et supervisé par des Assistants Très Qualifiés (ATQ) ou /et des chefs d’équipe, un chantier comprenant entre 3 à 12 personnes (Cf la grille des qualifications ci dessous). Les ATQ et les chefs d’équipe sont choisis parmi le personnel, ils ont plus d’ancienneté dans l’entreprise et une bonne connaissance du travail. Pour le nettoyage industriel, les équipes sont essentiellement composées d’hommes. Le chef d’équipe répartit le travail entre chaque ouvrier(ère), chacun se voit affecté à un secteur particulier du chantier et doit cependant être flexible et pouvoir remplacer un collègue absent affecté au besoin à un autre secteur. Grille des qualifications Branche nettoyage Cadres, Maîtrise Encadre plusieurs équipes Chef d’équipe Dirige une équipe de 6 à 12 collaborateurs Assistant Très Qualifié (ATQ) Dirige une équipe de 2 à 8 collaborateurs Assistant Qualifié (AQ) Nettoyage industriel Personnel de base Assistant Technique (AT) Nettoyage bureaux Personnel de base 3.2.Activité de Facility Management Le travail est beaucoup plus autonome et polyvalent. Les techniciens sont équipés de téléphones mobiles et sont joignables 24 heures sur 24. Ils disposent d’une camionnette avec tout l’équipement de base. Il s’agit d’un travail difficile à planifier, puisqu’il consiste à répondre à toute demande de la clientèle. La flexibilité est maximale et les salariés soumis en partie à des règles d’astreinte. La loyauté de chaque collaborateur est une des clés de la réussite, l’entreprise engageant sa responsabilité et sa crédibilité lors de la mise en œuvre de chaque procédure d’astreinte. Sur les sites plus importants sont disposés des chefs de centre chargés des opérations de maintenance préventive et de coordination des équipes. (Cf la grille des qualifications ci dessous) Grille des qualifications Branche FM Cadres Dirige des sites complexes (nombreux équipements techniques) Chef d’équipe, Maîtrise Dirige des sites simples (sites tertiaires) Assistant Très Qualifié (ATQ) Technicien spécialisé expérimenté (génie climatique, électricité, réseaux, etc… ) : large autonomie Assistant Qualifié (AQ) Technicien spécialisé doit être encadré Assistant Technique (AT) Opérations simples de maintenance –Dossier LOCONET –Présentation du cas - Page 3 sur 11 4. Evolution de l’organigramme et des qualifications de LOCONET 4.1.En 2001 avant le rachat de FM Services Chiffre d’affaires : 2.7 M € Nombre de collaborateurs : 70 Personnes Le PDG Pierre Savoy est très impliqué à la fois dans le développement commercial, la supervision opérationnelle (il visite souvent ses chantiers) le recrutement et la gestion de la société. Il consacre également une partie de son temps à la relance des impayés L’encadrement est faible, essentiellement consacré à l’exploitation. Le PDG connaît chaque collaborateur. Le turn over est faible, ce qui est remarquable pour ce secteur d’activité. La faiblesse des coûts de structure permet de proposer des prix très compétitifs. L’entreprise gagne de l’argent. Les salaires sont relativement faibles dans la fourchette basse du marché. L’entreprise ne dispose d’aucune politique de rémunération. Le PDG décide seul des augmentations et primes qu’il distribue. Ce manque de transparence est compensé par la proximité entre le PDG et ses collaborateurs. L’entreprise limite la formation aux besoins minima sur le terrain pour une utilisation correcte des produits et des machines. Les chefs d’équipe assurent ces formations Le dialogue social est inexistant. Bien que l’entreprise dépasse le seuil de 50 collaborateurs, elle ne dispose pas de comité d’entreprise. La plupart des salariés est engagée en CDI après une période d’essai d’un mois. Les contrats sont souvent à temps partiel pour les activités de nettoyage de bureaux. Le personnel de nettoyage ne possède en général aucune qualification. En démarrage de chantier, les ouvriers reçoivent une formation aux produits et techniques d’entretien, ainsi qu’au cahier des charges à respecter pour chaque chantier. La formation est dispensée par le chef d’équipe. La grande majorité du personnel est d’origine étrangère, il arrive que certaines personnes exercent cette activité pour activer leur autorisation de séjour ou leurs droits au chômage et abandonnent dès que possible. Ce qui peut expliquer en partie l’importance du turn over dans ce secteur d’activité. –Dossier LOCONET –Présentation du cas - Page 4 sur 11 4.2 .Organigramme à fin 2012, 3 ans après le rachat de FM Services Chiffre d’affaires : 6.85 M € Nombre de collaborateurs : 181 Personnes a) Répartition des tâches. Climat social Fin 2012, l’organigramme a peu évolué (cf Dossier ressources). Le PDG Pierre Savoy demeure très impliqué dans le développement commercial, la négociation des contrats et le recrutement de la maîtrise et des chefs d’équipe. Ces derniers recrutent les AT et ATQ. Il consacre moins de temps à la supervision opérationnelle, s’appuyant sur une maîtrise formée par l’entreprise et de niveau inégal. Il s’est entouré d’une responsable comptable de bonne qualité qui le décharge de la gestion quotidienne de l’entreprise et de la relance clients. Il dispose d’une meilleure visibilité sur la gestion de sa uploads/Management/ cas-locanet-cas-pratique-1 1 .pdf