1 3 , r u e C a mb o n 7 5 1 0 0 P A R I S C E D E X 0 1 T + 3 3 1 4 2 9 8

1 3 , r u e C a mb o n 7 5 1 0 0 P A R I S C E D E X 0 1 T + 3 3 1 4 2 9 8 9 5 0 0 w w w . c c o mp t e s . f r TROISIEME CHAMBRE ____ PREMIERE SECTION ____ 69229 OBSERVATIONS DÉFINITIVES (art. R. 141-8 du code des juridictions financières) Université de Versailles-Saint-Quentin-en-Yvelines Exercices 2006 à 2012 Le présent rapport, qui a fait l’objet d’une contradiction avec les destinataires concernés, a été délibéré par la Cour des comptes le 24 février 2014. 2 3 SOMMAIRE SYNTHESE ET PRINCIPALES RECOMMANDATIONS ............................... 7 INTRODUCTION ................................................................................................... 9 PARTIE I : L’IDENTITE ET LA GOUVERNANCE DE L’ETABLISSEMENT ................................................................................ 11 I. UNE UNIVERSITÉ NOUVELLE MARQUEE PAR LES CONDITIONS DE SA CRÉATION ..................................................................................................................... 11 A. UN ETABLISSEMENT EN PARTIE ISSU D’ANTENNES D’UNIVERSITES PARISIENNES ......................... 11 B. UNE IDENTITE MULTI-SITES ET PLURIDISCIPLINAIRE PEU FAVORABLE A LA FORMULATION D’UN PROJET GLOBAL ............................................................................................ 12 C. LES IMPLANTATIONS DE L’UVSQ LUI OUVRENT DES POSSIBILITES MULTIPLES D’ALLIANCES ACADEMIQUES ......................................................................................................... 13 D. LES RELATIONS AVEC LES COLLECTIVITES TERRITORIALES .......................................................... 16 E. UNE FORTE INSERTION DANS LE TISSU SOCIO-ECONOMIQUE, MAIS UNE COHERENCE A CONSTRUIRE DANS LA GESTION DES PARTENARIATS ..................................................................... 16 II. UNE GOUVERNANCE QUI DOIT TENIR COMPTE D’UNE FORTE IDENTITE FACULTAIRE ...................................................................................................................... 18 A. DES ORGANES DE GOUVERNANCE NOMBREUX .............................................................................. 18 B. UNE IDENTITE FACULTAIRE FORTE QUI NECESSITE UN RENFORCEMENT DU DIALOGUE ENTRE LE CENTRE ET LES COMPOSANTES ...................................................................................... 19 C. UNE REORGANISATION DES SERVICES CENTRAUX EN 2008 DONT L’OBJECTIF ETAIT DE PROFESSIONNALISER LE PILOTAGE DE L’UNIVERSITE .................................................................... 20 PARTIE II : LES ACTIVITES DE FORMATION, DE RECHERCHE ET D’INSERTION PROFESSIONNELLE ............................................. 23 I. UNE CROISSANCE DE L’OFFRE DE FORMATION ALIMENTEE PAR DES EFFECTIFS ÉTUDIANTS EN AUGMENTATION ................................................................................... 23 A. UNE ADMINISTRATION DE LA FORMATION INITIALE ECLATEE EN DEUX DIRECTIONS ................... 23 B. UNE OFFRE DE FORMATION AXEE SUR LA PROFESSIONNALISATION MAIS DISPERSEE ................... 24 C. UN EFFECTIF ETUDIANT EN AUGMENTATION QUI TEMOIGNE DE L’ATTRACTIVITE DE L’UVSQ ........................................................................................................................................... 26 D. UNE UNIVERSITE PERFORMANTE EN MATIERE DE REUSSITE DES ETUDIANTS ................................ 27 E. UNE ORIENTATION STRATEGIQUE FORTE EN FAVEUR DE LA FORMATION CONTINUE SANS QUE LA SOUTENABILITE FINANCIERE SOIT ASSUREE ............................................................ 28 F. LA CONNAISSANCE DES COUTS DE FORMATION ............................................................................. 32 II. L’ACTIVITE DE RECHERCHE DE L’ETABLISSEMENT ........................................................ 32 A. LE PROJET SCIENTIFIQUE ................................................................................................................ 32 B. L’ACCOMPAGNEMENT DE LA POLITIQUE SCIENTIFIQUE ................................................................ 34 III. L’INSERTION PROFESSIONNELLE DES ETUDIANTS ........................................................... 37 4 A. LES STRUCTURES ET OUTILS MIS EN PLACE POUR ASSURER LA MISSION D’INSERTION PROFESSIONNELLE ......................................................................................................................... 37 B. LES RESULTATS DE L’ETABLISSEMENT EN MATIERE D’INSERTION PROFESSIONNELLE ................. 39 PARTIE III : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ................... 41 I. L’ORGANISATION DE LA FONCTION DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES .............. 41 A. LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES DE L’ETABLISSEMENT : MISSIONS, ORGANISATION, RESSOURCES ........................................................................................................ 41 B. LE SYSTEME D’INFORMATION ET DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ................................. 44 II. LES PLAFONDS D’EMPLOIS, L’EVOLUTION DES EFFECTIFS ET LES RECRUTEMENTS ................................................................................................................ 45 A. LES PLAFONDS D’EMPLOIS DE L’ETABLISSEMENT ET L’EVOLUTION DES EFFECTIFS ..................... 45 B. LA PROCEDURE DE RECRUTEMENT DES ENSEIGNANTS-CHERCHEURS ........................................... 47 III. LES OBLIGATIONS DE SERVICE DES PERSONNELS ENSEIGNANTS ..................................... 48 A. LA VERIFICATION DU SERVICE FAIT EN MATIERE D’ENSEIGNEMENT ET DE RECHERCHE ............... 48 B. LES REFERENTIELS D’ACTIVITE ET LA PRATIQUE DES MODULATIONS DE SERVICE ....................... 48 C. LE RECOURS AUX HEURES COMPLEMENTAIRES ............................................................................. 49 D. LE RECOURS AUX VACATAIRES ...................................................................................................... 51 E. LES CUMULS D’EMPLOIS ET DE REMUNERATIONS .......................................................................... 52 IV. LA POLITIQUE INDEMNITAIRE DE L’ETABLISSEMENT ..................................................... 53 A. UNE ENVELOPPE INDEMNITAIRE EN FORTE AUGMENTATION SUR LA PERIODE .............................. 53 B. LES DISPOSITIFS D’INTERESSEMENT .............................................................................................. 54 IV. L’EVOLUTION ET LES MODALITES DE PILOTAGE DE LA MASSE SALARIALE.................... 57 A. UNE AUGMENTATION DE LA MASSE SALARIALE ............................................................................ 57 B. LE PILOTAGE DE LA MASSE SALARIALE ET LA SOUTENABILITE DE LA POLITIQUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ........................................................................................... 57 PARTIE IV : LA GESTION IMMOBILIERE ................................................. 59 I. L’ÉTAT DU PATRIMOINE ET L’ORGANISATION DE LA FONCTION IMMOBILIÈRE .............................................................................................................. 59 A. UN PATRIMOINE IMMOBILIER ETENDU ET POSANT UN PROBLEME SPECIFIQUE DE MAINTENANCE ............................................................................................................................... 59 B. UNE ORGANISATION DE LA FONCTION IMMOBILIERE QUI DOIT DESORMAIS TENIR COMPTE DU CONTRAT DE PERFORMANCE ENERGETIQUE ............................................................... 61 II. UN SCHEMA DIRECTEUR AMBITIEUX MAIS QUI N’A PAS ETE VALIDE ET EST EN VOIE D’OBSOLESCENCE..................................................................................................... 65 A. L’ELABORATION ET LES PARAMETRES DU SCHEMA DIRECTEUR .................................................... 65 B. LES PROJETS D’ACQUISITION DE NOUVELLES SURFACES DEVRONT ETRE AJUSTES EN TENANT COMPTE DU TAUX D’OCCUPATION REEL DES LOCAUX ..................................................... 65 C. LA VALIDATION DU SCHEMA DIRECTEUR A ETE RETARDEE PAR L’INCERTITUDE CONCERNANT LES PARTENARIATS ACADEMIQUES DE L’UVSQ ...................................................... 66 III. DEUX OPERATIONS IMMOBILIERES REALISEES SOUS LA FORME DE PARTENARIATS PUBLIC-PRIVE EN 2009 ET 2011 .............................................................. 67 A. LE CONTRAT DE PARTENARIAT POUR LA CONSTRUCTION ET LA MAINTENANCE DU BATIMENT DE L’UFR DE SCIENCES DE LA SANTE SIMONE VEIL ..................................................... 67 5 B. LE CONTRAT DE PARTENARIAT DE PERFORMANCE ENERGETIQUE (CPPE) ..................................... 72 PARTIE V : LA QUALITÉ DE LA GESTION FINANCIÈRE ET LA QUALITÉ COMPTABLE ......................................................................... 83 I. L’ORGANISATION DE LA FONCTION FINANCIERE ET COMPTABLE .................................. 83 A. LES ORGANES FINANCIERS ET COMPTABLES .................................................................................. 83 B. LES OUTILS D’INFORMATION FINANCIERE ..................................................................................... 85 II. UNE PROCEDURE BUDGETAIRE EN APPARENCE MIEUX ENCADREE, MAIS QUI NE GARANTIT PAS LA SINCERITE DU BUDGET ........................................................................ 87 A. LES CRITIQUES DE L’IGAENR CONCERNANT LA PROCEDURE BUDGETAIRE ................................. 87 B. UNE AMELIORATION FORMELLE DE LA PROCEDURE BUDGETAIRE A COMPTER DE 2009 ............... 87 C. LA QUALITE DE LA PREVISION ET DE L’EXECUTION BUDGETAIRES RESTE PERFECTIBLE .............. 89 III. LA QUALITE DE LA GESTION COMPTABLE ........................................................................ 91 A. UNE NETTE AMELIORATION DE LA QUALITE COMPTABLE ENTRE 2008 ET 2012 ............................ 91 B. LE CONTROLE INTERNE N’A ETE DEVELOPPE QU’EN FIN DE PERIODE SOUS REVUE ....................... 92 C. LES CYCLES COMPTABLES .............................................................................................................. 93 PARTIE VI : L’ANALYSE DE LA SITUATION FINANCIERE DE L’UNIVERSITE ....................................................................................... 103 I. UNE DEGRADATION RAPIDE DES COMPTES DE RESULTAT .............................................. 103 A. LES CHANGEMENTS DE METHODE COMPTABLE ET LES CORRECTIONS D’ERREURS INTERVENUS DANS LE CADRE DE LA CERTIFICATION ................................................................... 103 B. UN COMPTE DE RESULTAT AUX EVOLUTIONS IRREGULIERES ET QUI TRADUIT UNE GESTION DESEQUILIBREE ............................................................................................................. 104 C. UN BUDGET 2012 QUI SUREVALUE LES RECETTES ....................................................................... 108 II. UNE EVOLUTION DEFAVORABLE DE LA STRUCTURE DE BILAN QUI CONDUIT A DES TENSIONS TRES FORTES SUR LA TRESORERIE ......................................................... 109 A. L’EVOLUTION DES MASSES DU BILAN .......................................................................................... 109 B. UN FONDS DE ROULEMENT DEVENU NEGATIF.............................................................................. 110 C. DES EVOLUTIONS ERRATIQUES DE LA TRESORERIE ..................................................................... 111 III. UN PLAN DE RETOUR A L’EQUILIBRE QUI DOIT MIEUX PRECISER COMMENT ATTEINDRE LES OBJECTIFS D’ECONOMIES QU’IL PREVOIT ........................................... 111 A. UN OBJECTIF DE REDUCTION DES DEPENSES SUR TROIS ANS ....................................................... 112 B. LES ECONOMIES PREVUES ............................................................................................................ 112 C. LE RETABLISSEMENT DE LA TRESORERIE REPOSE SUR UN PLAN DE RECOUVREMENT AMBITIEUX ................................................................................................................................... 113 ANNEXE : LE CONTRAT DE PARTENARIAT DE PERFORMANCE ENERGETIQUE (CPPE) ........................................ 115 7 SYNTHESE ET PRINCIPALES RECOMMANDATIONS L’Université de Versailles-Saint-Quentin-en-Yvelines (UVSQ), seule université du département des Yvelines, a fait l’objet, pendant la période sous revue, d’une gestion dynamique tirant parti des nombreuses possibilités de partenariats économiques que lui offre son environnement régional. Au cours de cette période, elle s’est attachée à trouver sa place dans le mouvement d’alliances qui a concerné l’enseignement supérieur francilien. Les hésitations qui ont longtemps prévalu vis-à-vis du campus Paris-Saclay tenaient au fait que sa taille moyenne l’exposait au risque de n’être qu’un acteur de second rang dans ce vaste ensemble institutionnel. L’orientation désormais résolue en faveur de Saclay semble montrer que les bénéfices liés à la création de la future université sont jugés plus élevés que le risque de marginalisation de l’établissement. Dans un paysage de l’enseignement supérieur francilien en profonde évolution, la présidence a cherché à faire de l’UVSQ un établissement de référence tant en termes de formation que de gestion. Reconnu nationalement pour son taux de réussite en licence, pour ses résultats en matière d’insertion professionnelle et pour son niveau de compétence en recherche sur les champs pluridisciplinaires du développement durable et du handicap et du vieillissement, l’établissement s’est voulu exemplaire en matière de gestion publique, étant l’un des premiers à conclure deux partenariats public-privé (PPP) à l’issue de procédures longues de plusieurs années. Conformément aux orientations inscrites dans ses contrats pluriannuels, l’université a mis en place des outils de pilotage modernisés de la masse salariale, du budget et de la comptabilité. Cette démarche a permis aux comptes de l’établissement d’être certifiés depuis 2010, et sans réserve pour l’exercice 2012. Elle s’est également dotée d’une comptabilité analytique. Une gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC) pour les personnels BIATSS est en cours de déploiement. Malgré ces avancées, la phase dynamique d’expansion démographique, territoriale et budgétaire, adossée à des financements non pérennes issus des collectivités territoriales ou des entreprises, n’a pas été suffisamment maîtrisée sur le plan financier. L’établissement doit donc faire face aujourd’hui aux conséquences non anticipées de ses choix et de ses grands projets (développement de l’offre de formation, politique de recrutements, politique indemnitaire, progression des heures complémentaires, conclusion uploads/Management/ cc-uvsq-version-finale-14-03-2014.pdf

Documents similaires

Prénom : Sören Regis Alexis, NOM : BUISSON ROBERT Majeur : Gérer carrière & rés 0 0

Exercices gestion de projet pdf Exercices gestion de projet pdf Exercices gesti 0 0

GESTION DE PROJET (sensibilisation) Programme d’un Cours complet  Chapitre I : 0 0

Magister "Gestion des établissements de santé en Région Sarre - Lor- Lux" 1/9 M 0 0

2. Qu’est-ce que la gestion de la Supply chain 2.1. Définition de la supply cha 0 0

Encadré par : M HOUSSAS M’bark Professeur chercheur Réalisé par : YAMANI Btissa 0 0

Introduction à la gestion des ressources humaines/ UGLC-SC/ FSEG / Département 0 0

Publique Catégories A+, A et B 4e édition Frédéric Colin fonction Intègre les d 0 0

ÉTUDIANT Nom : ................................................................ 0 0

Reporting RH, à la Data Science RH Objectif du cours : L’évolution des différen 0 0

• Détails
• Publié le Aoû 06, 2021
• Catégorie Management
• Langue French
• Taille du fichier 2.7995MB