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CONDUITE DU CHANGEMENT Thierry BONTEMS Responsable qualité – UMR 5194 – PACTE P

CONDUITE DU CHANGEMENT Thierry BONTEMS Responsable qualité – UMR 5194 – PACTE Professeur affilié – Grenoble Ecole de Management ECOLE QUALITE EN CHIMIE 17 oct 2013 QUELQUES RAPPELS Les 5 principaux facteurs qui peuvent susciter un changement La technologie Modification d’un SI La stratégie Changement du cœur de métier La culture Modification des valeur de l’entreprise Le pouvoir Adaptation à la réglementation en vigueur La configuration Adaptation à des contraintes structurelles Amélioration Les différents degrés du changement La restructurationLa refondationLe réglageLa réforme 4 3 2 1 Rupture Pourquoi le changement est mal conduit ? • formation, communication Un contenu souvent réduit • l’aléa peut se mettre en recettes Une vision mécaniste : • un chantier à part dans les projets Une vision taylorienne : • Si l’individu est bienveillant p/r au changement, il faut le former. • Question : être formé suffit-il à changer ? • Si l’individu n’est pas bienveillant, il faut le convaincre. • Question : être convaincu suffit-il à changer ? De fausses évidences : La rationalité ne représente qu’un seul des 3 outils à notre disposition pour appréhender notre environnement CERVEAU DROIT : Intuition, pensée globale, visuelle, relationnelle CERVEAU GAUCHE : Rationalité, pensée analytique, séquentielle, logique CERVEAU REPTILIEN : ÉMOTIONS Le fonctionnement humain ne se réduit pas à la seule rationalité. Le pilote du changement doit se servir de ses 3 outils. 1 1 2 2 3 3 « Nos écoles .., de façon ostensible, ont formé des managers comme si leur cerveau ne comportait qu’un seul hémisphère. » Henry Mintzberg 3 outils à notre disposition Gauche ou droit ??? Sens des aiguilles d'une montre  vous utilisez votre cerveau droit. Sens inverse des aiguille d’une montre vous utilisez le cerveau gauche. Certaines personnes la voient tourner dans les deux sens, mais la plupart des gens ne la voient que dans un sens. Essayez de la faire tourner dans un sens, regardez ailleurs, revenez sur l'image et re concentrez-vous pour la faire changer de sens ! Admettre que JE n’ai pas toujours raison ! La CDC : réintroduire la vie réelle dans les projets « L’accompagnement du changement ne saurait être réduit à une boîte à outils en libre service. L’intelligence, l’expérience et les compétences des personnes qui l’utilisent sont déterminantes (…) L’accompagnement du changement n’est pas quelque chose que l’on déroule comme une procédure (…) La synchronisation est le maître mot, plus que le respect d’un planning. Agir au bon moment, ni avant ni après, fait souvent la différence. » 1h de CDC, c’est 5h de résistances évitées. Le changement est toujours une perte • La perte = une des expériences les plus courantes de l’expérience humaine. • La perte = indissociable de la vie-même « Si tu danses à de nombreux mariages, tu pleureras à de nombreux enterrements. » Proverbe juif : si nous assistons à de nombreux commencements, nous verrons de nombreuses fins, plus vous avez de famille et d’amis, plus vous connaîtrez de deuils ! • Le processus de deuil suit, la plupart du temps, 5 phases (non linéaires) : 1. Refus, déni, isolement 2. Colère 3. Négociation, marchandage 4. Tristesse 5. Acceptation Le cycle de changement comprend trois phases émotionnels • Phase de deuil  colère, déni, déprime • Phase de doute  crise, conflit, créativité • Phase de production  objectifs Rôle essentiel du manager : accompagner -Annoncer le changement + écoute -Animer des brainstorming, gérer des conflits -Entretiens L’impact émotionnel du changement ATTENTION : La crise n’est pas négative Le changement est toujours une perte Efficacité Temps AVANT APRES C’ÉTAIT MIEUX AVANT OBJECTIFMINIMISER t Résistance Manque de stabilité de l’équipe projet La résistance est la face émergée d’autres difficultés Non écoute Dévalorisation du passé Intérêt de l’outil non expliqué Formation inadaptée (langue, pédagogie, timing, durée, supports) Embellissement Non association à la conception Outil déployé avant l’organisation Double contrainte Sponsoring mal assuré Accompagnement insuffisant : • Deuil de la situation passée • Évolutions métiers • Évolutions organisationnelles • Etc. Il y a de « bonnes » raisons de résister au changement La RAC est souvent liée à la peur La RAC est intrinsèquement liée au changement Conséquence Elle est refoulée, et ressort sous une forme qui la rend difficilement identifiable. Dire la peur + dire la réalité Elle n’est PAS un dysfonctionnement Prise de conscience du pilote du changement de sa responsabilité Quoi faire Conditions de réussite Etablir les bases du changement Donner un élan Passer à l’action Soutenir la dynamique de changement Nouvelle culture d’entreprise Fin de l’ancienne ère Zone neutre Début de la nouvelle ère Zone de temps que la personne vient de passer dans une certaine configuration de travail. Travail de deuil. Durée : courte si reconnue. Zone sans repère : qui fait quoi ? Comment procède-t-on ? Vers qui puis-je me tourner ? Qu’attend-on de moi ? Vais-je y arriver ? Durée : dépend de la qualité de l’accompagnement Zone cible : le changement visé. Les nouveaux repères sont construits. QUE FAIRE ? • Passer à autre chose… QUE FAIRE ? • Prendre acte de la venue du changement et de ce que cela représente • Valoriser le passé, célébrer • Répondre au « Pourquoi ? » QUE FAIRE ? • Construire de nouveaux repères • Associer aux travaux • Répondre au « Pour quoi ? » « Les gens prennent de nouveaux départs uniquement s’ils ont préalablement acté une fin et passé un certain temps dans la zone neutre. Pourtant, la plupart des organisations veulent démarrer par le départ au lieu de finir par lui. Elles ne prêtent pas d’attention aux fins ; elles ne reconnaissent pas l’existence de la zone neutre ; et elles s’étonnent que les gens éprouvent tellement de difficultés à vivre le changement. » William Bridges Gérer le timing Conditions de réussite Créer sentiment d’urgence Former une coalition Développer et partager la vision Mettre en œuvre une démarche participative Impliquer et responsabiliser le personnel Lever les obstacles au changement Démontrer les résultats à court terme Bâtir sur les 1ers résultats Ancrer les nouvelles pratiques 8 leviers à votre disposition 1. Votre posture 2. La stratégie 3. La gestion des acteurs-clés 4. La mobilisation 5. L’organisation 6. Les compétences 7. Les outils 8. Les prestataires Votre posture L’organisation Les outils Les compétences La stratégie La gestion des acteurs-clés La mobilisation Les prestataires Levier 1 : votre posture • Clés de lecture, outils, échanges de BP; empathie ; intuition ; écoute A votre disposition : • Il est porteur d’un message et dévoile vos intentions. Votre processus de travail : • Ils sont au service de la CDC, et non l’inverse • Pas de dogmatisme : écoute, observation, intelligence de situation, empathie Les outils & méthodes : Levier 2 : le « pour quoi » • Si on ne fait pas le projet, que se passe-t-il ? Importance de la stratégie, du sens donné au projet • l’entreprise • l’encadrement • les utilisateurs Définir les résultats attendus pour Votre posture L’organisation Les outils Les compétences La stratégie La gestion des acteurs-clés La mobilisation Les prestataires Votre posture L’organisation Les outils Les compétences La stratégie La gestion des acteurs-clés La mobilisation Les prestataires Levier 3 : la gestion des acteurs-clés • Qui sont les personnes qui comptent ? • En quoi sont-elles importantes pour le projet ? • Quelles demandes ai-je à leur égard ? • Quelles actions mener auprès d’eux ? Les bonnes questions • Le(s) sponsor(s) = l’autorité • Les acteurs importants = l’influence sur les décisions • Le « coach » = le recul 3 types d’acteurs- clés Puissance du pilote du changement = Autorité + Recul Levier 4 : la mobilisation • à défaut, la « non résistance » Susciter l’adhésion • Faire venir des témoins, visiter d’autres entreprises Apprendre des autres • donner le sens et écouter Communiquer Votre posture L’organisation Les outils Les compétences La stratégie La gestion des acteurs-clés La mobilisation Les prestataires Votre posture L’organisation Les outils Les compétences La stratégie La gestion des acteurs-clés La mobilisation Les prestataires • Force de la position basse • Les limites de la conviction : plus on pousse dans un sens, plus le « système » pousse dans l’autre • Convaincre ou témoigner ? Montrer plutôt que dire • Ingénieurs : comprendre et participer • Opérateurs : éviter le « blabla » et que ça aille vite. S’adapter aux besoins des différentes cibles • Pendant… et après • Clubs utilisateurs, partages d’expériences Accompagner Levier 4 : la mobilisation Votre posture L’organisation Les outils Les compétences La stratégie La gestion des acteurs-clés La mobilisation Les prestataires Levier 5 : l’organisation • Processus • Métiers • Rôles et responsabilités (RACI) Qu’entend-on par « organisation » ? • déployer la nouvelle organisation AVANT l’outil Principe-clé : Votre posture L’organisation Les outils Les compétences La stratégie La gestion des acteurs-clés La mobilisation Les prestataires Levier 6 : les compétences •Apprentissage (mise en situation, association à la conception) •Formation •Documentation •Hot line Qu’entend-on par « compétences » ? •La formation doit être une formation uploads/Management/ conduite-changement.pdf