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Université de la Manouba ISCAE-2008 Chapitre II : La gestion budgétaire Il est

Université de la Manouba ISCAE-2008 Chapitre II : La gestion budgétaire Il est faux de limiter la gestion budgétaire à l’élaboration du budget général ; La budgétisation est à l’image du processus de contrôle de gestion, elle commence par le point d’ancrage avec la planification stratégique, c’est-à-dire la prévision budgétaire. Elle se termine par la mesure de la performance ,c’est-à-dire le contrôle budgétaire. La gestion budgétaire fait parfois de l’ombre à d’autres outils du contrôle de gestion. En effet, le rapprochement entre la nomenclature comptable et budgétaire, rend le contrôle à la portée des managers et très significatif pour les dirigeants. En effet, il est très aisé de comparer le compte de résultat réel au compte de résultat prévisionnel ou le solde de la trésorerie en fin de période par rapport au solde de trésorerie prévisionnelle. Section I : Le système budgétaire Le système budgétaire englobe à la fois la planification à moyen et court terme. Elle se matérialise par l’élaboration de plan stratégique et plan opérationnel. Au terme de cette étape, les budgets sont éditées afin de préparer les différentes actions au sein de l’entreprise pour la période à venir ( c’est la budgétisation). Le calcul des écarts se fait périodiquement, permettant de dégager le degré de réalisation des actions. L’interprétation de ces écarts ( significatifs, favorables, défavorables) et leurs origines possibles permet de proposer des actions correctives au différents responsables. Figure 6 : le système budgétaire. Le plan stratégique présente la stratégie de l’entreprise. Il présente les marchés-produits- technologies de l’entreprise. Il traduit les buts en objectifs quantifiés pour un horizon temporel défini. Enfin, il décrit les moyens pour les atteindre, en terme de croissance interne, externe, zones géographiques, etc. Le plan stratégique retrace l’état désiré de l’entreprise pour les 5 à 7 ans à venir. Il est élaboré par la direction générale avec confrontation des responsables de chaque fonction. Une fois établi, il est distribué à toutes les unités organisationnelles pour leur servir de cadre de référence ultérieurement à leur plan stratégique. Le plan opérationnel est élaboré sur proposition des centres de responsabilité. Son horizon temporel est de deux à trois ans. Il englobe les modalités pratiques de mise en oeuvre de la stratégie. Pour ce faire, il intègre plusieurs plans parmi lesquels : le plan d’investissement, le R. BOUDERBALA – Cours de contrôle de gestion – 3 ème LMD SC- page : 15 Plan stratégique Plan opérationnel Budgets Calcul des écarts Actions correctives Interprétation des écarts Analyse des écarts Planification à moyen et court terme Gestion budgétaire Université de la Manouba ISCAE-2008 plan de financement, les documents de synthèses prévisionnels, le plan des ressources humaines. 1-1/La gestion budgétaire La gestion budgétaire est un système d’aide à la décision comprenant la phase budgétisation( l’élaboration des budgets) et la phase contrôle budgétaire ( le calcul des écarts et les actions correctives). Le budget se définit comme une affectation prévisionnelle quantifiée, aux centres de responsabilité de l’entreprise, d’objectifs et/ou de moyens pour une période déterminée à court terme ( un an ). Il s’agit plutôt de plusieurs budgets qui traduisent les actions à court terme en cohérence avec les plans opérationnels. Ils sont exprimés en terme monétaires (objectifs et moyens) pour couvrir une période d’un an réparti en 12 mois. Le contrôle budgétaire se fait sur la base du budget, il consiste à faire la comparaison entre le réalisé et le prévu. Les techniques d’analyse des écarts en est l’exemple. Il permet de1 : * rechercher le ou les causes d’écarts ; * informer les différents niveaux hiérarchiques, * prendre des mesures correctives éventuellement nécessaires, * apprécier l’activité des responsables budgétaires 1-2/ les principes d’organisation du système budgétaire Il existe six principes pour la mise en place de la gestion budgétaire. La couverture :le système budgétaire doit couvrir l’ensemble des activités et des responsabilités dans une organisation. De ce fait, il faut préciser la mission et l’objectif de chaque unité de gestion et il ne faut pas laisser d’activité hors responsabilité. La cohérence : il s’agit d’assurer la correspondance entre le système budgétaire et le système de décision. Le découpage budgétaire doit être conforme au partage des responsabilités et du pouvoir de décision. La contrôlabilité : le centre budgétaire ne peut être rendu responsable des éléments qu’il ne contrôle pas. Le lien avec la stratégie : il s’agit d’établir les liens entre le programme d’action et l’affectation des responsabilités. Le respect du système de management ( style de direction) : quand la structure est très centralisée, les budgets sont établis selon une procédure descendante. En revanche, lorsque la structure est décentralisée, les budgets sont établis d’une manière participative et selon une procédure itérative. Le contrôle par exception : le contrôle budgétaire ne donne lieu à une intervention que si les écarts sont significatifs. Ces derniers jouent un rôle d’alerte. 1-3/ la procédure budgétaire L’élaboration des budgets respecte une articulation particulière. En effet, elle commence par l’aspect le moins maîtrisable, à savoir la demande. Le premier budget à élaborer est, donc, le budget des ventes. A partir de ce dernier, il devient possible d’estimer les besoins en matière première, ou tout élément nécessaire à l’approvisionnement. Il s’en suit plus tard les budgets 1 M. Gervais, op cit- p 174. R. BOUDERBALA – Cours de contrôle de gestion – 3 ème LMD SC- page : 16 Université de la Manouba ISCAE-2008 de production et les autres budgets des structures fonctionnelles( frais généraux).ces différentes budgets sont dits déterminants. A la lumière de ces budgets, il devient possible d’établir les budgets résultants sui sont le budget de trésorerie, le compte de résultat prévisionnel et enfin le bilan prévisionnel. La dimension temporelle est aussi un élément caractérisant la procédure budgétaire. Ainsi l’élaboration des budgets de l’année ( n) se fait au cours de l’année ( n-1). Il y a lieu de disposer d’assez d’information sur l’année (n) au courant de l’année ( n-1). Enfin, la procédure s’étend sur une période de 4 à 6 mois en prenant en compte la période d’élaboration et de la période de négociation. La longueur de cette période dépend de la taille de l’entreprise, de la complexité du processus de réalisation, de la diversité des activités, etc. A/ Les budgets déterminants et les budgets résultants. R. BOUDERBALA – Cours de contrôle de gestion – 3 ème LMD SC- page : 17 Figure 7 : L’articulation des budgets Plan à moyen et long terme Budget commercial: ventes et charges commerciales Budget de la production : production et charges de production Investissement et financement Budget des approvisionnements Budget de trésorerie Compte de résultat prévisionnel Bilan prévisionnel Budget des frais généraux Université de la Manouba ISCAE-2008 B/ les rôles du contrôleur de gestion dans l’élaboration du système budgétaire • le rôle de conception : mise en place du réseau : définition des responsabilités, des objectifs, de la forme, du contenu. Il définit les formulaires, la procédure de circulation de l ’information, du calendrier, de la navette. Il rédige des procédures. Il évalue le montant de la réserve budgétaire de direction pour faire face aux imprévus. • Le rôle d ’animation : formation d ’autres membres. Il met l ’accent sur l ’intérêt de la méthode budgétaire et incite à fournir des informations fiables. Il conseille les responsables dans la préparation de leurs budgets. • Le rôle de vérification : du respect des procédures d ’achat, de recrutement, d ’évaluation, de respect des instructions données lors de la procédure budgétaire, le respect de la cohérence entre les projets des budgets et les plans opérationnels. C/ Les étapes de la procédures d’élaboration des budgets 1) La direction générale transmet aux responsables des centres trois types d ’informations : les objectifs de vente et de production ( extraits des plans opérationnels ), les paramètres et les contraintes à respecter (prix de vente , taux d ’actualisation des flux financiers, etc.); les prévisions concernant l ’environnement ( évolution des marchés, taux d ’inflation, etc.) 2) Chaque responsable de centre établit un projet de budget ( pré-budget) tenant compte des objectifs et des contraintes . 3) Consolidation des budgets et réalisation de projets d ’états financiers en vue de faire ressortir les éventuelles incohérences. R. BOUDERBALA – Cours de contrôle de gestion – 3 ème LMD SC- page : 18 Les budgets déterminants Les budgets résultants - le budget de la fonction commerciale : * le budget des ventes *le budget des charges de commercialisation - le budget de la fonction de production - le budget de la fonction d’approvisionnement * le budget des achats * le budget des frais d’approvisionnement - le budget de la fonction administrative : frais généraux et fonctionnels. - le budget d’investissement - Le budget de trésorerie - le compte de résultat prévisionnel - le bilan prévisionnel Université de la Manouba ISCAE-2008 4) A la demande de la D.G, les responsables modifient leur projets. Ce qui implique une navette budgétaire et des négociations entre les différents responsables. 5) les budgets arrêtés sont périodiquement actualisés au cours de l ’année pour tenir compte uploads/Management/ contgestion-2-3 1 .pdf