Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

UNIVERSITE IBN ZOHR ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION DE DAKHLA Profess

UNIVERSITE IBN ZOHR ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION DE DAKHLA Professeur : MOHAMMED EL AMRANI Docteur en science Economiques et Gestion Professeur Universitaire à L’ENCG de Dakhla MATIÈRE: CONTRÔLE DE GESTION PLAN Chapitre introductif : Contrôle de gestion Partie1 : Contrôle de gestion et analyse des coûts Chapitre 1 : Les méthodes des coûts complets : Section I- Méthode des centres d’analyse Section II- Méthode des coûts par activités (ABC) Section III- Méthode d’imputation rationnelle des charges fixes Chapitre 2 : La méthode des coûts partiels : Variables ou directs Section I- Méthode du direct costing simple Section II- Méthode du direct costing évolué Section III- Méthode de coût direct Section IV- Méthode de Seuil de rentabilité Partie 2 : Contrôle de gestion et suivi des performances réalisées : les coûts préétablis et analyse des écarts Chapitre 1 : les coûts préétablis des charges directs et indirects Section I- Définition et objectif des coûts préétablis Section II- la détermination des coûts préétablis Chapitre 2 : Calcul et analyse des écarts Section I- Calcul et analyse des écarts sur coûts Section II- Calcul et analyse des écarts sur résultat LE CONTRÔLE DE GESTION : ÉVOLUTION, PROCESSUS ET DÉFINITION Chapitre introductif I-GENÈSE ET ÉVOLUTION DU CONTRÔLE DE GESTION : 1- GENÈSE À l’origine, le contrôle de gestion a fait son apparition aux États-Unis dans les grandes firmes (fabricant du matériel militaire). Dans la première moitié du 20ème siècle, il s’est développé en même temps que l’organisation scientifique du travail et que les fondamentaux de l’administration des entreprises (Fayol, 1916). En effet, le concept de contrôle de gestion, traduction de l'expression anglo-saxonne «Management control», a connu sa première forme comme fonction autonome durant la crise de 1929. 2- ÉVOLUTION DU CONTRÔLE DE GESTION : Périodes Contextes Caractéristiques la première moitié du 20ème siècle Développement de l’organisation scientifique et administrative du travail (taylor et Fayol). - Un contrôle formalisé et centralisé au niveau de la direction; - Apparition d’un outil de mesure des résultats: « la comptabilité industrielle » la crise de 1929 la préoccupation des dirigeants était alors à la fois de maîtriser les coûts et de contrôler les responsabilités déléguées, par un contrôle budgétaire la tâche des gestionnaires, consistait seulement à cette époque de prévoir et de vérifier leurs réalisations organisationnelles et d’évaluer leurs coûts de production par rapport à ses concurrents Périodes Contextes Caractéristiques débuts des années 60 -l’apparition et le développement de la société de consommation, des produits et services. -La théorisation et démocratisation de la discipline avec les travaux de ANTHONY Le CG devient ainsi un outil d’aide à la décision de diagnostic et de contrôle des acteurs de l’organisation. Mais avec des procédures mécaniques de rétroaction, sans tenir compte des orientations stratégiques ni du management de l’organisation. Depuis les années 80 - l’intensification des critiques et remises en cause du contrôle de gestion -Les objectifs et les outils d'analyse sont à la fois quantitatifs et qualitatifs. - le CG implique une complémentarité permanente entre gestion stratégique et gestion opérationnelle. -Ainsi que toutes les fonctions de l'entreprise et l'environnement externe (les fournisseurs, les clients, les concurrents etc.), sont concernés par cette évolution et mises à contribution. II- -DÉFINITIONS ET PROCESSUS DU CONTRÔLE DE GESTION 1- PROCESSUS DU CONTRÔLE DE GESTION Phase de prévision Dans cette phase, la direction prévoit les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie dans la limite d’un horizon temporel. Phase d’exécution Cette phase se déroule au niveau des entités de l’organisation. Les responsables des entités mettent en œuvre les moyens qui leur sont alloués. Ils disposent d’un système d’information qui mesure le résultat de leur action. Phase d’évaluation Cette phase consiste à confronter les résultats obtenus par les entités aux résultats souhaités par la direction afin d’évaluer leur performance. Cette étape de contrôle (au sens strict) met en évidence des écarts et en détermine les causes. Elle doit conduire les responsables à prendre des mesures correctives. Phase d’apprentissage Cette phase permet, grâce à l’analyse des écarts, de faire progresser l’ensemble du système de prévision par apprentissage. Des facteurs de compétitivité peuvent être découverts ainsi que d’éventuelles faiblesses. Une base de données est constituée pour être utilisée en vue des futures prévisions. Base de données Stratégie Ecarts Facteurs de compétitivité Résultats attendus Objectifs à court terme Planification stratégique et opérationnelle Actions correctives Résultats mesurés Système de mesure Actions Comparaison Anthony définit le contrôle de gestion en 1965, de la manière suivante : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation.». 2- DÉFINITIONS: Le contrôle de gestion est défini par R. Anthony, (1988) comme "le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies".. H. Bouquin, (2008)(5) le définit comme« l'ensemble des dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ». Le contrôle de gestion apparaît donc comme l’ensemble des actions, attitudes, procédures et outils qui permettent à l’entreprise de se doter d’objectifs à long, moyen et court terme et de s’assurer continuellement de leur réalisation. Pour que le système de contrôle de gestion soit efficace, il faut que les différents acteurs à l’intérieure de l’entreprise développent vis-à-vis de lui des attitudes positives. Le contrôle de gestion doit aider au développement de telles attitudes. En suite, il est nécessaire de disposer des outils de contrôle adaptés aux besoins de l’Entreprise, avec de procédures précises. ACTIONS Objectifs Structure Mesures correctives PROCEDURES permettant la fiabilité et le bon fonctionnement des outils C G OUTILS Plan stratégiques Plan opérationnel Budget Comptabilité Calcul des coûts TB ATTITUDES Responsabilité Dialogue Délégations Style de direction LES QUATRE POINTS CARDINAUX DU SYSTÈME DE CONTRÔLE DE GESTION III- Contrôle de gestion et les autres formes du contrôle 1- CONTRÔLE INTERNE : Le contrôle interne n’est pas une fonction mais un processus mis en œuvre par les dirigeants à tous les niveaux de l’entreprise et destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des trois objectifs suivants : – la réalisation et l'optimisation des opérations, – la fiabilité des informations financières, – et la conformité aux lois et règlements. 2-L’AUDIT INTERNE L’audit interne est une fonction indépendante d’évaluation périodique des opérations pour le compte de l’organisation. l’Audit Interne et Contrôle de Gestion sont des fonctions comparables : •Elles s’intéressent toutes les deux à l’ensemble des activités •Les responsables de ces fonctions ne sont pas des opérationnels mais des conseillers. AUDIT INTERNE/CONTRÔLE DE GESTION Elles présentent des différences. Par rapport au contrôleur de gestion, l’auditeur interne : - S’intéresse davantage aux systèmes et procédures qu’aux relations objectifs- moyens- résultats. - Exerce des missions ponctuelles (il n’est pas responsable d’un système d’information et de pilotage permanent). - Est mandaté par la direction tandis que le contrôleur de gestion assure l’interface entre la direction et les responsables opérationnels. Pertinence et efficacité du système d’information et de pilotage L’efficacité de l’audit L’efficacité de contrôle interne L’efficacité de contrôle de gestion Fiabilité de l’information et pertinence du méthodes utilisées Respect des procédures existantes et des politiques élaborées III- CONTRÔLE DE GESTION ET LES AUTRES FORMES DU CONTRÔLEORGANISATION Outils de représentation du fonctionnementContrôle interneContrôle organisationnelAuditContrôle opérationnelContrôle de gestionContrôle stratégiqueDÉCISIONS Outils selon niveau de décisionModèle de l’organisation V- LA PLACE DU CONTRÔLE DE GESTION DANS L’ORGANIGRAMME Division Approvisionnement Division Production Division Administrative (DAF) Division Commerciale GRH Comptabilité Finance Contrôle de Gestion DG Position Fonctionnelle DG Division 1 Division 2 ----- Division n Contrôle de gestion Position de l’état-major LES MÉTHODES DES COÛTS COMPLETS Chapitre I - La méthode des coûts complets consiste à additionner l'ensemble des frais déboursés par une entreprise pour produire un bien ou service. - Cette méthode permet ainsi de connaître le coût de revient de la marchandise produite ou du service réalisé afin de définir son prix de vente. -La méthode des coûts complets tient compte de deux types de charge pour fixer le prix de revient d'un produit ou d'un service : les charges directes et les charges indirectes. SECTION I- MÉTHODE DES CENTRES D’ANALYSE Cette méthode, initialement appelée «méthode des sections homogènes », est issue des travaux menés pendant la Seconde Guerre mondiale par le lieutenant-colonel Rimailho dans le cadre de l’organisation d’ateliers de l’armée. 1- ORGANISATION GÉNÉRALE DE LA MÉTHODE Dans une vision très globale, le cycle d’exploitation des entreprises industrielles peut se résumer par : Approvisionnement →Production →Distribution En conséquence, la constitution des coûts par étapes fait apparaître : – un ou des coûts d’approvisionnement ou d’achat ; – des coûts de production ; – des coûts de distribution. L’obtention du coût de revient des produits se fait par intégration successive des différents coûts: 2- TRAITEMENT DES CHARGES INDIRECTES 1-2- RÉPARTITION DES CHARGES INDIRECTES EXEMPLE D’APPLICATION: Les clés de répartition primaire des charges indirectes de l’entreprise KAMAL se présentent comme suit: Charges par nature Total Sections auxiliaires Sections principales Admin Entretien Appro Production Distrib uploads/Management/ controle-de-gestion 27 .pdf