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Sommaire 1 - Les différents styles de management 2 - Animation d’une équipe Cla

Sommaire 1 - Les différents styles de management 2 - Animation d’une équipe Clarifier le rôle du manager Communiquer avec une équipe et avec la hiérarchie 3- Comment faire un tableau de bord ? Pourquoi un tableau de bord ? Construire un tableau de bord 4-Comment conduire et animer des réunions de travail ? Les différents types de réunions Les rôles de l’animateur : producteur, facilitateur, régulateur Techniques de conduire de réunion simples et efficace 5- Comment motiver son équipe Les leviers de motivation et leur mise en œuvre 6- La délégation L’esprit de la délégation Les 4 temps forts pour une délégation réussie Les modalités de suivi et de contrôle de la délégation La fixation des objectifs (simple, mesurable, atteignable, répétitifs, dans des délais) [SMART]. 7- Comment réaliser des entretiens La dynamique de l’entretien La technique de questionnement Mise en situation sur deux types d’entretien 8 - Formation des équipes Faire progresser les compétences des collaborateurs Adapter son management à ses collaborateurs S’appuyer sur les motivations individuelles pour développer l’autonomie Reconnaitre positivement ses collaborateurs Chapitre I Les styles de management Définition Le terme “management” est dérivé d’un vieux mot français « ménagement » qui jusqu’au XVIIIème siècle signifiait « avoir la responsabilité de quelque chose dont on n’est pas propriétaire ». Le terme moderne management est actuellement défini dans la langue française comme conduite, direction d’une entreprise. Le verbe manager est dans les dictionnaires de Français synonyme de diriger, gérer, organiser. I.1Les différents styles de management Le style de management représente l’ensemble des attitudes et des comportements qui décrit la manière dont un responsable exerce son pouvoir sur un groupe. Il s’agit bien de la façon de Commander, d’exercer l’autorité. Plusieurs recherches mettent en place des théories s’appuyant sur l’importance de l’individu au sein de l’entreprise. I.2 Les débats théoriques Plusieurs théories se sont développées pour définir les styles de management : ce qui les différencie est le critère que les auteurs ont utilisé pour décrire les différents styles de management, le rapport de cause à effet entre le style de management et le comportement des individus ou l’approche (empirique vs. scientifique) utilisée. 1. La théorie de leadership : Direction : de (Kurt Lewin) Kurt Lewin en 1939, à partir d’une étude scientifique menée sur des enfants en âge scolaire, identifie 3 styles majeurs de leadership : * autoritaire * démocratique * « laissez-faire » délégatif *** Le style autoritaire donne des explications très précises sur ce qu’il faut faire, sur le temps et la façon de le faire; s’applique mieux aux cas où le temps de décision s’avère très limité ou quand le leader est plus qualifié que les membres du groupe. *** Le style démocratique il s’agit de gérer les individus en tant que groupe plutôt que chacun séparément. L’idée est que le groupe se partage les tâches et où le leader s’appuie sur ce dernier pour prendre les décisions; les membres du groupes se sentent engagés et impliqués, ce qui contribue à la qualité de leur travail *** Le style délégatif : selon les recherches, les enfants du groupe caractérisé par un leadership délégatrice sont les moins productifs en absolu. En particulier, c’est ceux qui posent le plus de questions au leader et les moins capables de travailler de façon indépendante. Ce style de management est peut être efficace quand le groupe est composé de membres très qualifiés. 1.1 Les 4 types des manageurs selon Likert 1) le manageur exploiteur (style autoritaire-coercitif), où la manipulation par la peur et le contrôle. Les décisions et la communication vont hiérarchiquement du sommet à la base. 2) le manageur paternaliste (style autoritaire-bénévole), qui promet plus qu’il n’agit. Même si quelques décisions sont déléguées, la communication est descendante (du sommet à la base). 3) le manageur consultatif, où le dirigeant consulte ses employés. La communication va donc dans les deux sens. 4) le manageur de style participatif, où les individus participent aux décisions par groupe. La communication se fait verticalement mais aussi horizontalement et l’information circule librement. 2. Le Management Par Objectif de Peter Drucker Drucker présente le Management Par Objectifs comme un principe de direction qui donne libre cours à l’énergie et à la responsabilité individuelles, qui trace en même temps une voie commune de vues et d’efforts, qui établit le travail d’équipe et qui harmonise les intérêts personnels et le bien-être commun ». ** Selon certains auteurs actuels, Drucker a « inventé » le concept du management. Il considère que les managers ont notamment pour rôle de s’assurer de la convergence des objectifs de l’entreprise avec l’environnement dans laquelle elle opère. De toute façon, il est intéressant de noter que l’idée de motiver les individus revient, il s’agit en effet d’un concept récurrent qui a déjà été pris en compte par Lewin et Likert. 3. Les théories X et Y de Douglas Mc Gregor La théorie X: les être humains détestent le travail et essayeront toujours de l’éviter, le management devra être dur et très dirigiste pour les contrôler. Les êtres humains moyens veulent être dirigés et les personnes, en général, n’aiment pas les responsabilités. ** Ce type de management s’applique bien aux fabrications de masse et aux ouvriers pour réaliser des économies d’échelle, il débouchera sur une gestion autoritaire et dure. La théorie Y: les personnes considèrent le travail comme quelque chose de naturel; la motivation fera en sorte que les personnes se dirigeront de façon autonome vers les objectifs de l’entreprise et la satisfaction des employés est un facteur clé pour assurer leur engagement; les être humains, y compris les personne moyennes, acceptent et recherchent des Responsabilités, ils sont imaginaires et créatifs ** Ce type de management s’applique bien aux travailleurs intellectuels, aux dirigeants et aux professionnels, il débouchera sur une gestion participative et douce ** Bien que l’approche utilisée soit différente et sans considérer le lien de causalité, on observe que McGregor, tout comme Lewin et Likert, associe un travail manuel et répétitif à un style de management dur et autocratique et un travail créatif et de qualité à un style plus participatif. 4. La théorie Z de William Ouchi Cette théorie combine les procédures de gestion américaines et japonaises ** Selon l’auteur il est convenable d’accroître la loyauté de l’employé vers l’entreprise en proposant un travail à durée indéterminée et en prenant soin de son bien être ** De cette façon, il sera possible de promouvoir un emploi stable, une grande productivité et une grande satisfaction et engagement personnel de l’employé, facteur clé de la réussite de l’entreprise. CHAPITRE 2 Comment faire un tableau de bord Pourquoi un tableau de bord ? Construire un tableau de bord 2.1 Définition d’un tableau de bord de gestion (TBG) Le TBG regroupe un ensemble d’indicateurs utilisés pour prendre des décisions. On les retrouve dans toutes les fonctions et à tous les niveaux hiérarchiques de l’organisation. Pour l’établissement d’un tableau de bord il faut réunir les 5 points importants : 1. Avoir un message clair 2. Avoir un objectif clair 3. Avoir une représentation significative 4. Garder le tout le plus simple possible 5. Tester et raffiner le modèle Avoir un message clair *Bien identifier les préoccupations qui animent les gestionnaires *Savoir ce que l’on veut mesurer, ce que l’on veut suivre *Assurer que l’indicateur est en lien avec ce qui nous intéresse Avoir un objectif clair *Mesurer la performance en lien avec un objectif clair *Mise en contexte de la mesure *Être capable d’interpréter la mesure Avoir une représentation significative *Assurer la représentation de l’indicateur montre bien le message à communiquer *Assurer que la représentation (diagramme ou autre) est comprise par les utilisateurs Garder le tout le plus simple possible *Considérer qu’il faut maintenir le système Tester et raffiner le modèle *Le tableau de bord n’est pas statique *Il faut accepter le fait que le tableau de bord est un outil qui évolue *Demande l’apport de tous les intervenants impliqués 2.2 Les Types de tableau de bord de gestion (TBG) Le TBG corporatif : regroupe les indicateurs clés de performance (KPI). Le TBG stratégique : regroupe les principaux indicateurs stratégiques. Le TBG financier : regroupe les principaux indicateurs financiers. Les TBG opérationnels : regroupent les principaux indicateurs utilisés dans les unités administratives pour la gestion quotidienne. Le TBG prospectif (prévisible), aussi connu sous le nom de TBG équilibré, décrit le modèle d’un TBG suggéré par les auteurs R. S. Kaplan et D. P. Norton. 2.3 Lien entre performance et tableau de bord La performance de toute action ou activité passe par un bon choix des indicateurs : --Il y a des indicateurs liés à des résultats associés à des cibles de performance : (Ils peuvent être financiers et non financiers). --Il y a des indicateurs liés à des inducteurs de performance (leading indicators) --Il s’agit d’indicateurs à l’origine de cibles de performance. Le tableau de bord représente une réalité complexe par un schéma simplifié (Analogie du tableau de bord d’un véhicule) ***Le tableau de bord signale les situations indésirables ***Informe pendant le trajet ***Fournit des statistiques 2.3 uploads/Management/ cours-de-management-l2-pmi-et-l3-gim 1 .pdf