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1 Master Management des Ressources Humaines Gestion Prévisionnelle des Emplois

1 Master Management des Ressources Humaines Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) Abdelmajid IRAQUI Année Universitaire: 2018- 2019 2 1. Rappel: Ressources humaines et stratégie 2. Évolution de l’environnement de l’entreprise 3. Diagnostic de l’entreprise 4. Le modèle de la compétence 5. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 6. Les référentiels emplois-métiers 7. Les référentiels de compétences 8. Les outils de la GPEC 9. L’évaluation des compétences 10. La gestion des carrières 3 1.RESSOURCES HUMAINES ET STRATEGIE Plan 1.1 Historique de la fonction RH 1.2 Approche actuelle de la fonction RH 4 5 1.1 Historique de la Fonction RH L’aube de l’ère industrielle 6 • Main d’œuvre peu instruite et peu qualifiée. • Durée du travail longue. • Travail pénible et peu valorisant. • Méthodes de recrutement rudimentaires. • Politique sociale inexistante. • Conception de l’homme comme élément de production (force de travail). Le management scientifique 7 • Taylorisme et fordisme • Organisation de la production • Aménagement des postes de travail • Étude des temps et des mouvements Le management scientifique (suite) • Organisation bureaucratique • Rémunération en fonction de la contribution • Apprentissage et formation (parcellisation des tâches) • Conception mécanisée de l’homme… 8 Le mouvement des relations humaines 9 • Humanisation du travail • Satisfaction au travail • Climat et ambiance au travail • Conditions psychologiques • Statut social et reconnaissance • Conception humaine du salarié 10 1.2 Approche actuelle de fonction RH L’approche actuelle de la fonction RH 11 Optimisation de la gestion des ressources humaines: • Acquisition des RH • Stimulation des RH • Développement des RH L’approche actuelle de la fonction (suite) 12 Dans cette nouvelle conception, l’homme dans l’entreprise n’est plus perçu comme des coûts qu’il engendre mais comme un gisement et une source inépuisable de compétence, d’intelligence et donc de compétitivité qui ne demande qu’à s’épanouir. L’approche actuelle de la fonction (suite) 13 Cette nouvelle approche a donné lieu à une nouvelle perception des missions et pratiques de la GRH qui consistent une démarche tridimensionnelle : l’acquisition des ressources et des compétences nécessaires à l’entreprise, la mobilisation et la stimulation de ces ressources et enfin le développement de ces ressources. L’approche actuelle de la fonction (suite) 14 Cette approche constitue l’esprit et l’essence de ce qu’on appelle les organisation qualifiantes pour qui, la prise en compte des compétences ne se fait plus en aval, mais en amont des options organisationnelles et stratégiques et de ce fait interviennent dans la détermination des choix stratégiques de ces entreprises. L’approche actuelle de la fonction (suite) 15 Nous sommes alors devant un nouvel âge de la fonction ressources humaines, âge auquel elle s’attribue une dimension et un rôle stratégique au sein des entreprises, car en définitive que valent des stratégies sans les hommes et sans compétences pour les mettre en œuvre? Définition de la GRH 16 La gestion des ressources humaines (la GRH) est un ensemble de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d'une organisation (association, entreprise, administration publique, etc.). Définition de la GRH (suite) 17 C'est une activité essentiellement fonctionnelle de l'entreprise, de nature transversale (horizontale) par opposition à une activité hiérarchique (verticale). En simplifiant, elle se divise en deux grandes branches : d'un côté l'administration des ressources humaines (paie, juridique, contrat etc...) qui est une activité plus verticale Définition de la GRH (suite) 18 et de l'autre le développement des ressources humaines (gestion des carrières, gestion des compétences, recrutement, formation etc...) qui est de plus en plus souvent partagée avec les managers opérationnels. Enjeux de la GRH 19 Dans la compétition internationale, ce sont les hommes qui font la différence. Le reste , les machines, les produits peut s’acheter. 20 2. L’ÉVOLUTION DE L’ENVIRONNEMENT ET DE L’ORGANISATION DES ENTREPRISES NOUVEAUX DEFIS 21 Nouvelles attentes des clients Évolutions technologiques Concurrence mondialisée-Ouverture-Libéralisation Nécessité de produire des petites séries originales Internationalisation des firmes Restructurations fréquentes Développement des Technologies de l’Information Réseaux de sous-traitance Apparition des économies émergentes NOUVEAUX ENJEUX DE GRH 22 Comment transférer des compétences avant le départ d’anciens à la retraite ? Comment professionnaliser et valoriser l’encadrement de proximité ? Comment résoudre les difficultés de recrutement, d’intégration et de fidélisation ? Comment organiser les évolutions des métiers ? 23 3. LE DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE DIAGNOSTIC 24 Forces-faiblesses/Menaces-Opportunités (SWOT) Histoire et culture de l’entreprise Type de management Formation et compétence du personnel Pyramide des âges-Ancienneté Satisfaction-Implication-Motivation Ambiance de travail-Climat social 25 4. LE MODÈLE DE LA COMPÉTENCE 26 4.1 Stratégie et compétence 27 Certaines compétences sont au cœur du métier et sont à l'origine de certaines opérations de croissance externe, et qualifiées de "critiques". Il s'agit de compétences difficiles à acquérir ne relevant pas simplement d'une question de formation, mais plus généralement de maîtrise de savoir-faire et d’expérience. Ces compétences procurent une solide position concurrentielle sur les marchés de l’entreprise. 28 Elles garantissent une performance durable pour les entreprises et pour continuer à capitaliser dessus, elles nécessitent la mise en place d'une stratégie de gestion des compétences efficace. Liens entre stratégie et compétences 29 Le modèle de Porter (1980) décrit un un processus d’alignement vertical dans lequel l’entreprise va formuler une stratégie concurrentielle puis déterminer les compétences nécessaires pour mettre en œuvre cette stratégie. Dans ce cadre, la GRH a pour mission de faciliter la mise en œuvre d’une stratégie déterminée en amont (Besseyre des Horts, 1988). 30 4.2 Définition de la compétence Définition de la Compétence 31 • Elle assure la combinaison des savoirs et savoir faire de l’individu • Elle est observable en milieu de travail • Elle allie savoir, savoir-faire et savoir-être 32 « une capacité à utiliser et à combiner des connaissances et des savoir-faire acquis pour maîtriser une situation professionnelle donnée et pour obtenir des résultats attendus » ( MEDEF ) 33 « Mise en œuvre, en situation professionnelle, de capacités qui permettent d’exercer convenablement une fonction ou une activité » ( AFNOR ) 34 « Les compétences sont des capacités à effectuer un ensemble de tâches précises observables et mesurables dans l’activité » 35 « LA COMPÉTENCE EST UN SAVOIR-FAIRE OPÉRATIONNEL VALIDÉ » (USINOR ) « DES SAVOIRS EN ACTE » (GÉRARD MALGLAIVE ) 36 « Ensembles stabilisés de savoirs et de savoir-faire, de conduites type, de procédures standard, de types de raisonnement que l’on peut mettre en œuvre sans apprentissage nouveau »( Maurice de Montmollin ) 37 « La compétence est inséparable de l’action. elle ne peut véritablement être appréhendée qu’au travers de l’activité par laquelle elle s’exprime et dont elle permet la réalisation elle est toujours compétence à agir et n’a de sens que par rapport au but que poursuit l’action » ( Patrick Gilbert et Michel Parlier ) 38 « La compétence professionnelle est la combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable. C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer » (MEDEF) 39 « La compétence résulte d’une part d’un ensemble de dispositifs, méthodes, organisation, circulation des flux d’information, répartition des responsabilités destinés à permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs affichés et du niveau de développement professionnel de ses salariés d’autre part. L’évaluation de la compétence, menée conjointement par la direction et le salarié a pour finalité de la faire évoluer par un processus permanent d’amélioration. Cette amélioration s’applique aux dispositifs ci-dessus au niveau de l’organisation de l’entreprise, aux capacités professionnelles des salariés et à la régulation de leurs interactions réciproques » (Abdelmajid IRAQUI). LES DEUX MODELES DE LA COMPETENCE 40 MODÈLE A CONCEPTION TAYLORIENNE MODÈLE B ÉCONOMIE DU SAVOIR Opérateur Exécuter le prescrit Exécuter des opérations Savoir-faire Adopter un comportement Maille étroite pour identifier la Compétence Management par le contrôle Finalisation sur l’emploi LES DEUX MODELES DE LACOMPETENCE 41 MODÈLE A CONCEPTION TAYLORIENNE MODÈLE B ÉCONOMIE DU SAVOIR LE POSTE DE TRAVAIL Une compétence spécifique Distinction rigide entre les tâches de conception, de fabrication et de maintenance Rôle et niveaux hiérarchiques strictement définis LES DEUX MODELES DE LACOMPETENCE 42 MODÈLE A CONCEPTION TAYLORIENNE MODÈLE B ÉCONOMIE DU SAVOIR Peu d’initiative, de responsabilisation Formation limitée au geste professionnel COMPETENCE ET ENGAGEMENT 43 La compétence est la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté  La compétence est une intelligence pratique des situations qui s’appuie sur des connaissances acquises et les transforme avec d’autant plus de force que la diversité des situations augmente La compétence est la faculté à mobiliser des réseaux d’acteurs autour des mêmes situations, à partager des enjeux, à assumer des domaines de co-responsabilité LES DEUX MODELES DE LA COMPETENCE 44 MODÈLE A CONCEPTION TAYLORIENNE MODÈLE B ÉCONOMIE DU SAVOIR Opérateur Exécuter le prescrit Exécuter des opérations Savoir-faire Adopter un comportement Maille étroite pour identifier la Compétence Management par le contrôle Finalisation sur l’emploi Acteur Aller au-delà du prescrit Mettre en œuvre uploads/Management/ cours-uir-rbs-ihrm-gpec-iraqui.pdf