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Groupe ISCAE 4ème Année Cycle Normal – Mai 2010 1 Mémoire de fin d’études Encad

Groupe ISCAE 4ème Année Cycle Normal – Mai 2010 1 Mémoire de fin d’études Encadré par : M. TOUMI 4ème Année Cycle Normal - Mai 2010 THEME: « CONDUITE DU CHANGEMENT DANS LE SECTEUR PUBLIC : SPECIFICITES ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES » REALISE PAR : ARID SOUKAINA BENNANI ASMAA Groupe ISCAE 4ème Année Cycle Normal – Mai 2010 2 SOMMAIRE INTRODUCTION……………………………………………..………………………..4 CHAPITRE PRELIMINAIRE : Présentation du secteur d’activité…………………...6 I) PRINCIPAUX CHANTIERS LANCES ..…………………………………………..…..21 1) Etat des lieux avant la mise en place des chantiers…………………………...21 2) Les chantiers mis en œuvre par secteur……..………………………………...23 2.1) Le secteur touristique : Vision 2010/Vision 2020…………………23 2.1.1) Vision 2010 : Démarche pionnière………………………….23 a) Démarche adoptée………………………………………..23 b) Objectifs fixés à l’horizon 2010………………………….23 c) Plan d’action mis en place………………………………..24 d) Bilan stratégique de la Vision 2010 ………..……………25 e) Plan d’action prioritaire…………………………………..26 2.1.2) Vision 2020 : Nouvelle impulsion…………………………...28 a) Changements majeurs et tendances lourdes……………...28 b) Prévisions du tourisme mondial jusqu’en 2010………….30 c) Orientations majeures de la Vision 2020...………………31 2.2) Le secteur industriel: Plan Emergence……………………...…….33 a) Métiers Mondiaux du Maroc orientés Investissements Directs…………………………………………………...33 b) Le secteur du textile et du cuir…………………………..34 c) L’agro-alimentaire…………...………………………….35 d) Les plateformes industrielles intégrées………………….36 e) La compétitivité des PME……………………………….39 f) La formation…………………………...………………..40 g) Le climat des affaires…………………………………....41 2.3) Le secteur agriculture / pêche……………………………………...42 2.3.1) Maroc Vert…………………………………………………...42 a) Contexte………………………………………...……….42 b) Etat des lieux…………………………………………….42 c) Stratégie agricole à l’horizon 2015……………………...43 d) Dispositif de mise en œuvre……………...……………..43 e) Enjeux et vision stratégique……………………………..44 2.3.2) Halieutis………………………………………………………49 a) Orientation stratégique…………………………………...49 b) Principaux axes et projets………………………...………50 c) Objectifs attendus…………………………………...……50 Groupe ISCAE 4ème Année Cycle Normal – Mai 2010 3 II) CAS MAROC NUMERIC 2013 :……………………………………………………….54 1) Contexte de création……………………………………………………….…...54 2) Enjeux…………………………………………………………...………………55 3) Vision et objectifs……………………………………………………………….58 4) Priorités stratégiques…………………………………………………………...59 4.1) Transformation sociale…………………………………………………59 4.2) Services publics orientés usagés (E-Gov)……………………………...65 4.3) Productivité de la petite et moyenne entreprise……………………...…71 4.4) Industrie des technologies de l’information……………………………74 5) Mesures d’accompagnement………………………………….………………..77 6) Modalités d’implémentation…………………………………………...………79 CONCLUSION…………………………………………………………………………82 BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………...83 Groupe ISCAE 4ème Année Cycle Normal – Mai 2010 4 INTRODUCTION « Emergence », « Vision 2020 », « Halieutis », « Maroc Vert » ou « Maroc Numéric » etc… Des réformes sectorielles qui soulignent une ferme volonté de développement et profond désir de changement. L’objectif était de rétablir les équilibres macroéconomiques est d’accroître à moyen terme les capacités de production de l’économie. Les grandes réformes posent toutefois aux organismes publics des difficultés de plusieurs ordres: mesurer le poids de ses actions et de sa mission auprès de ses «clients» (usagers, citoyens, etc...) et planifier efficacement leur financement et leurs moyens. Les conséquences attendues demandent une refonte des processus de gestion qui entraînent d’une part la naissance de nouvelles formes d’organisation et de management, et d’autre part, nécessitent une forte composante humaine et une grande volonté politique afin de conduire le changement apporté par les orientations de ces réformes. La conduite des réformes publiques et du changement en général est un exercice difficile. Elle l’est dans les entreprises, qui sont pourtant réputées plus flexibles, adaptables et ouvertes à l’innovation que l’administration et les ménages. Elle l’est plus encore dans la sphère publique, qu’il s’agisse de changer les politiques suivies, les actions menées, ou bien les organisations, le fonctionnement, les structures du service public, ou encore le système politique. Réformer est difficile d’abord pour des raisons techniques : il faut concevoir et mettre en œuvre un nouveau système, une nouvelle organisation, de nouvelles procédures ; autant d’occasions de se tromper, de mal anticiper les contraintes financières et les comportements humains. Afin d’initier et d’accompagner ces réformes, les institutions publiques ont recours a des cabinets de conseil en stratégie aussi bien nationaux qu’internationaux. Groupe ISCAE 4ème Année Cycle Normal – Mai 2010 5 Ainsi, nous nous intéresserons dans un premier temps à ces acteurs majeurs des réformes publiques ; à savoir les cabinets de conseil. Puis nous ferons un bilan social, politique et économique du Maroc. Ensuite, nous passerons en revue les principaux chantiers initiés ces huit dernières années, pour nous recentrer enfin sur le cas d'un chantier particulier, celui de Maric Numéric 2013. Ceci en mettant en exergue les priorités stratégiques de ces différents chantiers ainsi que leur état d’avancement. Groupe ISCAE 4ème Année Cycle Normal – Mai 2010 6 CHAPITRE PRELIMINAIRE : PRESENTATION DU SECTEUR D’ACTIVITE 1. DEFINITION DU METIER DE CONSEIL EN MANAGEMENT Amener des entreprises et des institutions publiques à améliorer leur mode de gestion et optimiser l’utilisation de leurs ressources, tel est l’un des principes directeurs de l’activité de conseil en management. Le cabinet de conseil est une entité constituée par des acteurs indépendants et qualifiés qui proposent aux organisations qui leur font appel un service personnalisé d’identification et de traitement de leurs problématiques. Ces problématiques peuvent concerner la politique générale, la stratégie commerciale, l’organisation interne, les procédures ou les méthodes de travail. Le consultant propose ainsi d’analyser la situation de son client avant de lui recommander des actions adaptées pour ensuite l’assister dans leur mise en place. Le conseil apparaît donc comme un service exclusif à la demande et une activité de changement puisque tout travail d’un consultant ne commence que lorsqu’il existe des problèmes à résoudre ou des conditions non satisfaisantes que l’on peut améliorer, et ne se termine que lorsque le changement de cette situation est réalisé par l’instauration de nouvelles conditions. Cette description reste toutefois très générale et nécessite d’être complétée par l’introduction des particularités qui encadrent l’exercice de ce type d’activité. Premièrement, le cabinet de conseil fournit un service indépendant. La principale caractéristique du consultant réside dans son détachement, ce qui est indispensable au bon exercice de son rôle. Cependant, cette indépendance des idées doit rester intacte alors que le consultant évolue dans l’environnement de son client et entre dans des relations profondes avec les personnes avec qui il travail. Les choix de changement qu’il fait et les décisions qu’il prend doivent ainsi rester libres de toute autorité hiérarchique ou de toute autre influence mais doivent également garantir l’implication du client dans l’ensemble des travaux afin de donner à toute réussite le caractère d’un travail accompli conjointement. Deuxièmement, le conseil doit demeurer essentiellement un service d’assistance et d’accompagnement. Cela signifie que le consultant n’est jamais engagé pour prendre individuellement des décisions clés et mettre en place lui-même des mesures. Son intervention se Groupe ISCAE 4ème Année Cycle Normal – Mai 2010 7 limite à conseiller les managers de l’organisation cliente en fournissant des éléments de qualité et au moment opportun leur permettant d’orienter les choix de gestion. Le client à son tour doit évaluer la qualité du conseil fournit et supporte de ce fait la responsabilité induite par les différentes décisions prises et les actions engagées. Troisièmement, le conseil représente une prestation de service fournissant du savoir professionnel et des compétences liées à la pratique du management. Ainsi, un individu peut proposer un service de conseil dès le moment où il accumule des connaissances considérables en étant confronté à diverses situations de management et qu’il acquiert les techniques nécessaires à la résolution des problèmes : identification des défaillances, analyse et synthèse de l’information, choix de la solution appropriée parmi plusieurs alternatives et communication avec les personnes responsables. On peut considérer que ces caractéristiques sont communes à tous les décideurs et doivent également se retrouver chez les managers, mais ce qui est unique à propos des consultants réside dans leur changement continu d’environnement. En effet, les consultants interviennent dans de plus en plus d’organisations au fil des années, les unes différentes des autres, et apprennent à utiliser leurs expériences passées pour mieux appréhender les problématiques qui leur sont présentées. De plus, le consultant à régulièrement recours aux formations pour le développement de ses connaissances et reste au courant des méthodes et techniques de management les plus récentes afin de les transmettre à ses clients. Enfin, le conseil n’est pas un service fournissant des solutions miracles à tous les types de problèmes que connaissent les managers. Il ne serait pas convenable d’affirmer que dès qu’une organisation décide de faire appel à un cabinet de conseil, sa performance sera améliorée et que le travail sera plus facile pour ses managers. Au contraire, la réussite n’est jamais garantie puisque le travail du consultant est complexe et nécessite en plus d’une discipline quasi-militaire basée sur l’analyse et la recherche d’information, une imagination infinie. En parallèle, l’atteinte des objectifs ne peut se faire sans une implication forte du management de l’organisation dans la recherche des solutions et leur déploiement en collaboration avec les consultants. L’apport propre du management est au moins aussi important que la qualité des services de conseil fournis par les consultants. Groupe ISCAE 4ème Année Cycle Normal – Mai 2010 8 2. LA DEMANDE DE SERVICES DE CONSEIL 2.1. Pourquoi faire appel à des consultants ? Nous imaginons bien que si des managers ont recours aux services de consultants externes à l’organisation afin de résoudre les problèmes auxquels ils sont confrontés, c’est évidemment parce qu’ils n’estiment pas avoir les moyens de trouver eux-mêmes des solutions. De manière générale, les organisations clientes font appel aux cabinets de conseil en management pour au moins une des raisons suivantes :  Un uploads/Management/ egov 1 .pdf