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! Partager ce document " # $ % & Vous aimerez peut-être aussi Les Modèles d'as - V.5.2014 Issam Eddine Karim Adl samirta378 RS-marketing stratégique (1) aliyagami Magazines Podcasts Partition Cours Du Management Stratégique hafsa Cours Management Strategique Aymane Hammou Cours de Stratégie (2) athamino Commercialisation Économie Économie Business Management Strategique Lg Abdel Motalib Tilaoui La Matrice BCG Pour Gérer ENicacement Votre Portefeuille de Produits fitiavana Ppt 03 démarche stratégique et outils.pdf beinou Doc.docx Reine De Saba MS. S6 Correction Des Execices Hafsa KIASSI word stratégie d'entreprise AISSA LAMANE Télécharger maintenant Voir plus À propos À propos de Scribd Presse Notre blog Rejoignez notre équipe ! 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Signaler ce document UNIVERSITE CHEIKH ANTA DIOP DE DAKAR FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION FASEG) Master 1 en Sciences de gestion : 2019/2020 Groupe 3 / Sous-groupe 1 Exposé N°2 de Marketing de Base 1 Cas : la SPORTMAXI Les exposants Abibatou Faye 201607RP6 Haby SY 201607S4U Maty DIOP 201607RJ8 Papa Sadih AMAR 201607SCQ Serigne Sowrou GAYE 201607RNR Professeur : M. Ngagne DIA Améliorez votre expérience L'évaluation nous aidera à suggérer des documents encore plus adaptés à tous nos lecteurs ! Utile ) Inutile * UCAD / FASEG / M1 GESTION 2019-2020 2019/2020 1 PLAN INTRODUCTION I. Diagnostic à partir des connaissances du comportement sénégalais et des informations du cas II. Démonstration des problèmes de la SPORTMAXI suite à un déséquilibre dans les rapports avec l'environnement III. Différents outils d’analyse stratégiques et marketing et proposition de solution par rapport à la politique de produit CONCLUSION UCAD / FASEG / M1 GESTION 2019-2020 2019/2020 2 INTRODUCTION Créé en 2006 à la zone industrielle de Dakar, la SPORTMAXI est une entreprise industrielle issue de deux commerçants du secteur informel et spécialisée dans la fabrication et la distribution de chaussures de sport. Du fait que les dirigeants sont du secteur informel la logique est parfois différente de celle de l’industrie. Ainsi, la société anonyme rencontre beaucoup de difficultés, même si le contexte était marqué par le développement du sport au Sénégal. Compte tenu des problèmes de produit que connait la SPORTMAXI, comment faire une réorientation stratégique et marketing pour mieux relancer les activités de l’entreprise ? Pour donner suite à cette question, il nous incombe, d’abord, de faire un diagnostic complet de la société, ensuite de montrer en quoi un déséquilibre avec l’environnement pose problème, avant de terminer par proposer des solutions pour la politique produit. I. Diagnostic à partir des connaissances du comportement sénégalais et des informations du cas On s’est que l’entreprise évolue dans le secteur secondaire notamment dans l’industrie des chaussures de sport. Ainsi, rappelons les facteurs clés de succès (FCS) de la société SPORTMAXI : Nous avons comme FCS : La technologie de pointe Le personnel qualifié La maîtrise de l’approvisionnement en matière première (exemple les matières synthétiques) Maîtriser la communication (la prospection de la clientèle) Qualité des produits L’innovation la recherche et le développement Maîtriser l’accès au financement Maîtriser les coûts pour investir FCS Notoriété, réputation et négociation UCAD / FASEG / M1 GESTION 2019-2020 2019/2020 3 Après la distinction de ces facteurs clés de succès passons au diagnostic. Fonctions FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES ! Technologie (Production) ! Investissemen t de 600 millions dans la technologie ! Faible maîtrise des coûts ! Dépendance vis-à-vis de la technologie étrangère et une absence d’industrie lourde ! Approvisionne ment ! Faible maîtrise des coûts ! Importation des matières premières ! Ressources humaines ! Personnel qualifié expérimenté ! Disponibilité de jeunes formés à la prise en charge des machines ! Organisation ! Climat de travail favorable entre employeur et employé ! Non-respect des fonctions administratives ! Commercial ! Difficulté de distribution UCAD / FASEG / M1 GESTION 2019-2020 2019/2020 4 Globalement l’environnement externe n’est pas favorable à la société SPORTMAXI et les faiblesses dominent les forces. Au vu des résultats des diagnostics un problème de positionnement se pose donc. Fonctions FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES ! Stratégique ! Difficulté de substitution à l’importation ! Politique de produit et environnement légale ! Défaut de qualité ! Choix du nom de marque ! Jeunes sensible aux articles de sport ! Droits de douane ! Communication ! Mauvaise image auprès du public ! Supports de communication insuffisants ! Le développement avancé des médias et bien suivi par la population ! Nouveaux entrants ! Barrières légales ! Coût de l’investissement ! Accès aux chaussures importées (grand nombre de substituts) UCAD / FASEG / M1 GESTION 2019-2020 2019/2020 5 II. Démonstration des problèmes de la SPORTMAXI suite à un déséquilibre dans les rapports avec l'environnement L’absence d’industrie lourde, le facile d’accès aux chaussures importées et la non disponibilité des matières premières sur le marché national constitue un frein au développement des ventes de la SPORTMAXI. En effet, on note en Afrique de l’ouest, en général, et au Sénégal, en particulier, une absence d’industrie pouvant fournir le matériel dont a besoin SPORTMAXI dans le cadre de son exploitation. La société dépend donc de la technologie étrangère entrainant ainsi un problème de maîtrise des coûts. Car si ce n’était pas le cas elle n’aurait pas à supporter les taxes douanières à l’entrée et le coût d’acquisition serait moindre. L’importation de matières premières pour la fabrication des chaussures baskets et de football renforce aussi les difficultés dans la maîtrise des coûts. Quant aux chaussures importées et aux friperies, le secteur informel domine le marché et pose ainsi à la SPORTMAXI un véritable problème de positionnement sur le marché local. En somme l’entreprise supporte beaucoup plus de coûts qu’il ne devrait. Ceci est dû en partie à son environnement avec lequel elle ne parvient pas à mettre une stratégie permettant de trouver des solutions à son problème. III. Différents outils d’analyse stratégiques et marketing et proposition de solutions par rapport à la politique de produit 1. Différents outils d’analyse stratégiques et marketing Les outils d’analyse stratégiques et marketing sont nombreuses et variés. On peut les regrouper en trois catégories : ! Les trois stratégies génériques de Michael PORTER ! La matrice générique du portefeuille d’activité ! Les matrices de cabinet de consultants a. Les trois stratégies génériques de Michael PORTER UCAD / FASEG / M1 GESTION 2019-2020 2019/2020 6 Cibles stratégiques Avantages stratégiques Secteur tout entier Unicité du produit Situation de l’entreprise, domination par les coûts Différenciation Domination par les coûts Secteur partiellement segmenté Concentration/Focalisation (= écrémage) Domination par les coûts – prix de vente plus bas que celui des concurrents car coûts de fabrication plus bas. Il faut avoir des parts de marché importantes pour pouvoir bénéficier de l’économie d’échelle. Il faut aussi une bonne organisation, c.-à-d. éliminer ou réduire tous les coûts inutiles : Théorie des coûts cachés. DOMINATION PAR LES COUTS Caractéristiques Implications organisationnelles Risques Recherche de coûts faibles Clarté dans la définition des responsabilités Saturation du marché Investissements importants Direction par objectifs DPO Obsolescence Effet d’expérience Objectifs quantitatifs précis Fragmentation du marché Simplicité des processus de fabrication Concurrence des pays à faibles coûts de production Différenciation – distinction du produit ou du service offert par la firme, de manière à créer quelque chose perçu comme étant unique pour le distinguer du produit des concurrents. Permet de se mettre à l’abri des concurrents et d’exercer un contrôle sur la vente de ce produit. UCAD / FASEG / M1 GESTION 2019-2020 2019/2020 7 Le produit par sa conception, son image, par les services qu’il rend est tel qu’il ne connaît aucun concurrent : les clients lui sont donc fidèles. Facteurs de différenciation : - Fiabilité - Marque - Mode de vente - Conditionnement, qualité technique DIFFERENCIATION Caractéristiques Implications organisationnelles Risques Intuition & créativité Coordination entre les activités de R&D et le Marketing (pour trouver les canaux de distribution) Imitation par les concurrents des pays à coûts faibles notamment Capacité d’innovation Structure souple Banalisation des attentes de la cible (banalisation du facteur de différenciation) Image de marque forte Attraction et rétention des compétences clés Concentration – l’E s’attaque, s’intéresse à un segment précis, un groupe de consommateurs, un groupe de produits. La recherche d’une cible unique lui permet d’avoir les avantages soit de la domination par les coûts, soit de la différenciation, soit les deux en même temps. Cette stratégie sert surtout aux PME qui n’ont pas de gros moyens. UCAD / FASEG / M1 GESTION 2019-2020 2019/2020 8 CONCENTRATION Caractéristiques uploads/Management/ expose-mkt-sportmaxi-pdf-pdf-commercialisation-economie-10.pdf