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Les stratégies génériques de M. Porter 1- La stratégie de domination par les co

Les stratégies génériques de M. Porter 1- La stratégie de domination par les coûts La stratégie de domination par les coûts consiste à atteindre des coûts inférieurs à ceux des concurrents. C’est une alternative stratégique qui consiste à surpasser les concurrents par l'efficience plutôt que par la qualité du service ou du produit. À travers cette stratégie, l’entreprise vise à obtenir un avantage concurrentiel fondé sur les coûts en s’adressant à une cible large. AVANTAGES : - Provenir des économies d'échelle : elle consiste à baisser les prix des produits en profitant des économies d’échelle (production importante). - Procurer des marges bénéficiaires plus importantes qui peuvent être réinvesties en équipements neufs et en installations modernes, destinées à renforcer la domination obtenue au niveau des coûts. - L’augmentation des parts de marché donc des ventes : Cette stratégie permet d’accroître le chiffre d’affaires, d’augmenter les parts de marché et d'améliorer la rentabilité. - La suppression des concurrents dont les coûts sont supérieurs : L’existence de coûts faibles permet d'éliminer du marché ou d'affaiblir les concurrents qui ne peuvent pas pratiquer les mêmes prix et constituer une barrière à l'entrée pour de nouvelles entreprises. LIMITES : - Si la concurrence est vive, cette stratégie peut conduire à la guerre des prix qui peut s’avérer néfaste pour le développement de l’entreprise sur le long terme et dommageable pour toutes les entreprises du secteur. - Pour être rentable, l’entreprise doit donc accroître ses ventes, ce qui la rend sensible aux variations du marché et aux cours d’achat de ses matières premières. - Elle nécessite des investissements importants dans le domaine de la production ce qui réduit la capacité d’innovation, l’entreprise n’est plus capable à percevoir les évolutions de son environnement, qu’elles soient relatives à la technologie ou aux attentes des clients. - Risque d’excès d’offre par rapport à la demande. EXEMPLES : Cas de l’entreprise Yue Yuen : Yue Yuen est une entreprise chinoise qui fabrique les chaussures de sport. Cette entreprise emploie plus de 300 000 personnes pour un chiffre d’affaires qui dépasse 3 milliards d’euros et réalise l’essentiel de ce chiffre d’affaires en assurant la sous- traitance des grands équipementiers mondiaux (Nike, Adidas, etc.). Dans le secteur des équipementiers sportifs, la création de valeur pour le client final réside principalement dans les étapes de conception et de marketing ; c’est la raison pour laquelle ces entreprises externalisent la fonction production en privilégiant le critère de prix. Pour satisfaire cette exigence, Yue Yuen met en place une stratégie de domination par les coûts qui s’appuie : – Sur un volume très important de production qui lui donne un fort pouvoir de négociation auprès de ses fournisseurs de matières premières et lui permet de réaliser des économies d’échelles importantes ; – Sur un coût de main-d’œuvre réduit du fait du différentiel de salaires entre la Chine et les pays de l’OCDE (L'Organisation de coopération et de développement économiques) dont sont originaires les équipementiers. Cas de Ryan Air : Dans le secteur du transport aérien, Ryan Air apparaît souvent comme l’exemple typique de la réussite d’une stratégie de domination par les coûts. Le modèle économique de cette première compagnie aérienne européenne en volume est de: proposer des vols fréquents de faible distance en court ou moyen-courriers et sur un réseau « point à point », en supprimant la majorité des services traditionnellement attachés à l’offre des compagnies « classiques ». Ainsi, à chaque étape de la chaîne de valeur, l’entreprise parvient à réduire ses coûts. -Au niveau des achats, le choix des aéroports secondaires permet de limiter les taxes et réduire les retards et les temps d’immobilisation de l’avion du fait de l’absence de saturation de ces aéroports. Au niveau de la production, la suppression de nombreux services périphériques au transport tel que les repas à bord, salons d’attente, transport des bagages, gestion des correspondances, sièges attribués, etc, génère également des économies notables ; de même, les contrats de droit irlandais du personnel limitent les charges de personnel en permettant des temps de travail plus élevés et des salaires plus faibles. L’optimisation des taux de remplissage et le choix d’avions à forte densité de sièges réduisent les coûts d’exploitation. Enfin, au niveau de la commercialisation, la non existence de points de vente physiques et le choix d’une distribution exclusivement en ligne permettent une baisse des coûts de structure. 2- La stratégie de différenciation La stratégie de différenciation consiste à offrir un produit ou un service qui soit perçu comme différent ou unique de ceux des concurrents, ce qui justifie un prix plus élevé. La différenciation peut porter sur plusieurs aspects :  Les caractéristiques du produit : fiabilité, qualité, sécurité, technologie et innovation…  Les services liés au produit : conseils personnalisés, service après-vente…  Le mode de distribution  Le conditionnement des produits L’entreprise ne joue plus sur les prix mais sur les spécificités de ses produits et/ou services. La différenciation peut prendre deux orientations :  La différenciation par le haut avec des prix de vente plus élevés pour un produit plus performant ou disposant d’une forte image de marque  La différenciation par le bas qui consiste à baisser les prix pour un service de même qualité. La différenciation par le bas ne doit pas être confondue avec la stratégie de domination par les coûts qui entraîne une baisse de la qualité du bien ou du service. En choisissant une stratégie de différenciation, l'entreprise cherche à être unique sur son secteur d'activité grâce à quelques points clés. En satisfaisant de façon exclusive les besoins de la demande, cette stratégie permet de positionner l'offre avec un prix plus élevé. AVANTAGES : - Permet aux entreprises de désensibiliser les prix et de se concentrer sur la valeur générant un prix et une marge comparativement plus élevés. - Éviter une concurrence directe avec les entreprises qui mènent une stratégie de domination par les coûts. - Créer des barrières à l'entrée (avec des brevets ou une marque) et de fidéliser sa clientèle. - Segmenter les marchés afin de cibler des segments spécifiques, générant un prix plus élevé qu’en moyenne. LIMITES : - Cette stratégie peut être difficile à mettre en place (risque que la différence ne soit par perçue par les consommateurs…) Les clients doivent percevoir nettement la différence entre l’offre de l’entreprise et l’offre des concurrents. - Elle est relativement longue à porter des fruits (il faut beaucoup de temps et d’argent pour constituer une image de marque et des coûts additionnels pour créer un avantage concurrentiel). - Il y a également le risque, pour n’importe quelle différenciation, d’être copiée par des concurrents. L’entreprise doit pouvoir préserver sa position unique en rendant ses facteurs de différenciation difficiles à imiter. - La différenciation peut souvent empêcher l’entreprise de conquérir une part de marché importante. EXEMPLES : Cas d’Hermès : Hermès (dont l’activité est concentrée principalement sur la maroquinerie, les accessoires et les textiles) fait figure de « petit poucet » dans le secteur du luxe dominé par de grands groupes internationaux (LVMH, Richemont et Kering). Pourtant, la rentabilité d’Hermès le place parmi les entreprises les plus performantes de ce secteur, voire la plus performante (avec 32 % de marge opérationnelle, l’entreprise se situe par exemple très au-dessus de LVMH qui présente une marge opérationnelle de l’ordre de 20 %). Cette performance exceptionnelle, Hermès la doit notamment à une stratégie de différenciation particulièrement efficace. Cette stratégie s’appuie sur des compétences et des ressources déployées tout le long de la chaîne de valeur, au niveau des achats ; des matières premières sélectionnées auprès de producteurs de peau rare et de qualité, de la production avec une orientation très prononcée sur l’artisanat d’exception et une production essentiellement réalisée en France, de la commercialisation assurée par des magasins détenus en propre et le choix d’une distribution exclusive, mais aussi au niveau de la formation du personnel avec des centres de formation dédiés permettant de conserver et de développer les compétences d’artisanat d’art. Enfin, l’entreprise s’appuie sur son image forte, alimentée par des événements marquants, tel Grace Kelly (star de Hollywood devenue princesse de Monaco) dissimulant sa grossesse naissante en 1956 derrière un sac à main Hermès créé en 1930 et qui deviendra le sac Kelly. Cas d’Apple : Le cas de l’iPhone, lancé en juin 2007, constitue l’illustration d’une stratégie de différenciation qui a réussi à mettre en œuvre ces trois étapes de manière exceptionnellement efficace. En effet, en faisant du téléphone mobile un objet de loisir (téléphone, lecteur multimédia, outil de navigation Web, appareil photo, etc.), Apple a trouvé une source de création de valeur révolutionnaire que le client a valorisée au-delà de toute espérance. L’entreprise est partie de l’idée que le problème des téléphones existants était lié à la méthode de saisie (les touches physiques permettaient de taper mais leur utilisation rendait beaucoup trop compliquée une navigation visant à élargir les fonctionnalités au-delà des appels ou des messages écrits ; de même, les écrans tactiles existants nécessitaient la manipulation d’un stylet, mobilisant les deux mains, et rendaient leur uploads/Management/ expose-strategies-generiques-rapport-final.pdf