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Bibliographie : Michel GERVAIS Nationalité : France Biographie : Michel Gervais

Bibliographie : Michel GERVAIS Nationalité : France Biographie : Michel Gervais est Docteur d'État en sciences économiques (Lille, 1973) et Professeur agrégé de Sciences de Gestion (1976). Il a été Professeur à l'Université de Nancy 2 de 1977 à 1979, à l'Université de Lille 1 de 1979 à 1983 et à l'Université de Rennes 1 de 1983 à 2011. Professeur émérite, agrégé des Universités en Sciences de Gestion. Il a enseigné durant 42 ans le contrôle de gestion, la comptabilité de gestion et la stratégie. Il a participé à des cycles de formation en stratégie contrôle de plusieurs universités étrangères. Il est co-fondateur de la revue Finance Contrôle Stratégie. INTRODUCTION Dons l’introduction MICHEL GERVAIS à définis l’entreprise comme étant un système finalisé et adaptatif. Et l’adaptation définis comme la capacité de l’entreprise de transformé ses structure de modifier ses buts afin de suivre l’environnement dons son évolution et aussi l’entreprise doit s’adapter à son environnement interne qui constitué de son personnelle. Cela se traduit par le fait qu’elle élabore des stratégies traçant l’objectif de l’organisation en tenant compte de ses contraintes internes et externes. Dons une organisation ou deux types de contrôle un contrôle stratégique qui pour objet d’assure que les objectifs stratégiques a été bien réaliser, la deuxième c’est le contrôle de gestion qui l’objet de ce ouvrage. L’entreprise dispose d’une panoplie de contrôle ayant pour objectif de diriger les acteurs de l’entreprise vers une meilleure performance de celle-ci. Le contrôle de gestion se présente comme étant un contrôle par les résultats ayant pour objectif d’orienter les acteurs vers efficacité efficience et la pertinence de l’allocation des ressources. La structure organisationnelle propre à se genre de contrôle une délégation des pouvoir et une organisation divisée en centre de responsabilité. le contrôle de gestion est définis comme est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenus et utilisés , avec efficience, efficacité et pertinence, conformément aux objectifs de l’organisation, et que les actions sont en cours vont vers le sens de la stratégie définie. Une telle définition permet de mettre en lumière le contrôle de gestion comme étant l’outil de gestion et pilotage de ressources visant à permettre la réalisation des objectifs tracés par l’organisation et soutenu par une vision stratégique bien définie. Ainsi le contrôle de gestion se voit comme étant la fonction de support management de suivi de la mise en évidence place de la stratégie et du degré de concrétisation des objectifs. Il sert, alors, à lier deux niveaux de l’organisation à savoir : l’opérationnel et le management en étant une source d’information et de suivi et surtout d’apprentissage et correction des anomalies. PLAN : Première partie : l’analyse de la gestion du couple valeur coût Titre 1 : l’approche par la comptabilité générale Chapitre 1 : la comptabilité générale, outil de contrôle de gestion 1-Les adaptations à apporter à la comptabilité générale pour devenir outil de contrôle de gestion 2-L ’utilisation des tableaux annexes aux comptes de résultat 3-La méthode des comptes de surplus Titre 2 : l’approche par comptabilité de gestion et la gestion de la qualité Chapitre 2 : le calcul des coûts complets par produit selon les méthodes « classiques » 1-Les problèmes préalables au calcul 2-Une méthode simple : la méthode des coefficients 3-La méthode des centres d’analyse 4-L ’imputation rationnelle des charges fixes : une amélioration possible de la technique des coûts complets Chapitre 3 : traitement comptable des rebuts et déchets, des coûts joints et des coûts communs 1-La valorisation des produits 2-Un processus des coûts joints 3-La répartition des coûts communs Chapitre 4 : les méthodes des coûts partiels 1-La méthode des coûts variables 2-La méthode des coûts directs 3-La méthode des coûts marginaux Chapitre 5: les coûts standards 1-Principale caractéristiques des coûts 2-Détermination des coûts standards Chapitre 6 : l’analyse des écarts 1-La détermination des écarts 2-L ’interprétation des écarts Chapitre 7 : les coûts à base d’activités « ABC » « activity based costing » 1-Description de la méthode 2-Intérêts et limites de la méthode Chapitre 8 : les autres modes de calcul de coûts pour orienter la création de la valeur 1-La méthode UVA (unités de valeur ajoutée) 2-La comptabilité environnementale Chapitre 9 : retour sur les conditions d’une imputation permettant un calcul fiable 1-La spécification de la fonction de coût 2-L ’effet possible de la démarche empirique sur la connaissance des coûts 48 Chapitre 10 : l’approche de la valeur dans le pilotage et la contrôle de l’entreprise 1-Le raisonnement de l’approche qualité 2-Les moyens de contrôle de qualité Chapitre 11 : le pilotage valeur-coût dans l’optique : création de valeur pour le client 1.) Les éléments de pilotage 2.) Les modalités de pilotage Partie II : le système budgétaire Chapitre 12 : le pilotage de la performance du point de vue de l’action ou des autres parties prenantes 1-Le management par la valeur actionnariale 2-Intérêts et limites de la méthode Chapitre 13 : la nature du système budgétaire 1-Le système budgétaire en environnement stabilisé 63 2-Le système budgétaire en environnement turbulent Chapitre 14 : le budget commercial 1-La prévision des ventes 2-La prévision des frais de distribution 3-La budgétisation des ventes et des frais de distribution Chapitre 15 : LE BUDGET DES INVESTISSEMENTS 1-Les méthodes de choix d’investissement 2-La budgétisation des investissements 3-La mise en œuvre de la décision d’investir dans le cadre d’une gestion budgétaire 76 Chapitre 16 : le budget de production 1. L ’élaboration du plan de production à court terme 2-La budgétisation des ventes et des frais de distribution Chapitre 15 : LE BUDGET DES INVESTISSEMENTS 1-Les méthodes de choix d’investissement 2-La budgétisation des investissements 3-La mise en œuvre de la décision d’investir dans le cadre d’une gestion budgétaire Chapitre 16 : le budget de production 1-L ’élaboration du plan de production à court terme 2-La budgétisation de la production CHAPITRE 17 : Le budget des approvisionnements 1-Elaboration d’un budget des approvisionnements récurant à une gestion des stocks classiques 2-Les éléments du budget d’approvisionnement 3-Demande régulière 4-L ’établissement du budget 5-Impact sur le contrôle de gestion d’un système de gestion à stock nul Chapitre 18 : le budget des services fonctionnels et d’état-major 1-L ’analyse de la valeur des frais généraux 2-Les budgets à base zéro CHAPITRE 19 : les documents de synthèses 1-Le budget de trésorerie 2-Détermination du compte de résultat, du bilan et du tableau de financement prévisionnels Chapitre 20 : LA DETERMINATION D’UNE STRUCTURE DE GESTION DE L ’OUTIL BUDGETAIRE 1-Démarche pour implanter un système budgétaire 2-choix de responsabilité, la nature du problème Chapitre 21 : les prix de cession interne 1-Les méthodes d’évaluation des prix de cession interne 2-L ’évaluation par référence au prix de marché 3-Prix de cessions internes et théorie économique 4-Les déterminants réels d’une politique de prix de cession interne Chapitre 21 : système budgétaire et mode d’animation 1-L ’influence d’un système budgétaire sur la motivation et le degré de satisfaction 2-Analyse et contradictions entre la fonction de motivation et les autres fonctions de gestion budgétaire Chapitre 23 : Les mécanismes du contrôle budgétaire 108 1-La constatation des écarts budgétaires 2-Mise en œuvre des actions correctives Chapitre 24 : Le contrôle des projets et des processus. 1-Le contrôle de gestion par projet 2-La gestion budgétaire des processus Première partie : l’analyse de la gestion du couple valeur coût CHAPITRE 1 : LA COMPTABILITE GENERALEOUTIL DE CONTROLE DE GESTION La comptabilité générale est considérée comme un outil d’analyse non négligeable pour le Contrôle de gestion, car elle est la première source d’information de l’entreprise. 1-Les adaptation apporter à la comptabilité générale pour devenir outil de contrôle de gestion. Afin que la comptabilité générale sert un outil efficace de contrôle de gestion il fout que la production des comptes de résultat et de bilan soient des période plus courts. Il fout que il y une réparation des charges sur les période de consommation pour donnée une résultat fiable pour chaque période. Il fout aussi préciser le mode de traitement des postes évalués lors des traveaux d’inventaire en effet les stocks et les amortissements et les provision sont évaluée à la fin d’exercices l’entreprise doit préciser la méthodes de traitement s afin de rattachées les charges à leur période . il fout Rapporter des documents de synthèses à des normes prévisionnelles ou à la situation précédente, c'est à dire l'établissement des bilans et des comptes de résultats prévisionnels ce qui permet à l'entreprise de calculer des écarts, de faire des enseignements pour l'avenir et détecter des actions correctives, mais l'entreprise peut aussi faire son analyse à partir des états de l'année précédente. 2- L’utilisation des tableaux annexes aux comptes de résultats compte de résultat et accompagné de deux tableau de réparation fonctionnelles des charges d’exploitation et le tableau des soldes intermédiaires de gestion . le tableau de répartition des charges fonctionnelles donne une idée sur la répartition des charges et de la composition des différents couts. le ESG est le tableau des soldes intermédiaire de gestion il permet de déterminer certaine solde uploads/Management/ fiche-de-lecture 39 .pdf