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04/12/2019 Etude globale de la fonction ressources humaines. Cas SONASID Encadr

04/12/2019 Etude globale de la fonction ressources humaines. Cas SONASID Encadré par : Madame AMANSOU Saida REALISE PAR :AYAT ANISS / AYMAN AAMARA /BELHCEN NISSRINE / BOUZOUF BOUCHRA / ELJAI DOUAE / ELGHADDOURI FARAH 1 Une synthèse de notre dossier permanent : On a commencé notre dossier par une prise de connaissance générale de l’entreprise SONASID, à savoir sa fiche technique qui englobe ce qui suit : HNA ADDIRI LA FICHE On a jugé nécessaire qu’une bonne prise de connaissance de l’entité, se traduit par la connaissance de son historique, voici les dates clés de la SONASID - 1974 : la création de la société SONASID par l’Etat marocain - 1988 : La société a démarré sa production initiale dans le laminoir de NADOR avec une capacité de 420000 tonnes. - 1996 : l’introduction de Sonasid en bourse avec 35% de son capital - 1997 : l’Etat cède 62% du capital a un consortium d’investisseurs institutionnels. - 2002 : Création d’un nouveau laminoir a JORF LESFER - 2008 : Renouvellement des certificats NM ISO 9001 version 2000, Norme ISO 14001 version 2014 et NM 005801-2007 Ensuite on a ramené l’organigramme de la société ainsi que la structure générale de la société pour bien se situer. Par la suite, on a dressé une liste exhaustive des différents produits de la SONASID. Après avoir eu une vision globale de la société, une prise de connaissance spécifique de la fonction ressources humaines s’avère nécessaire vu que c’est notre champ d’étude. Voici les points qu’on a jugé importants : La politique ressources humaines de la société : on a opté pour une présentation détaillée de la politique de la SONASID en matière de ressources humaines (la motivation, la vision, la mission … etc.) Un exemple d’un Audit social chez la SONASID qui englobe des outils de développement des compétences, une formation adéquate pour une valorisation des compétences, des nouveaux potentiels pour une diversité de métiers de la sidérurgie et finalement une politique sociale active favorisant la cohésion sociale Les indicateurs sur lesquels se base la fonction Rh : le taux de parité, Age moyen, ancienneté moyenne, le taux d’inflation, le taux de mortalité, le taux d’augmentation des rémunérations, le taux d’invalidité Les compositions de la fonction RH de la SONASID : Recrutement : à travers la définition du besoin, ensuite le recrutement de nouveaux collaborateurs, puis l’élaboration des contrats, ses dits contrats sont de type CDI (contrats à durée indéterminé) et enfin elle assure l’intégration des nouveaux recrus. 2 Formation : à travers la définition de la politique formation, ensuite l’élaboration du plan de formation pour enfin terminer avec la mise en œuvre et le suivi du plan de formation. La GPEC (la gestion prévisionnelle des emplois et compétences) : à travers le diagnostic des besoins et des ressources existants, ensuite l’établissement à moyen terme et enfin l’analyse des écarts et l’identification des plans d’action. Rémunération : à travers la définition d’une politique de rémunération (les avantages en nature, la couverture des risques maladies, maternité, invalidité…) ensuite la fixation de rémunération en insistant sur l’objectivité, en négligeant le favoritisme, et enfin elle assure la sécurité des données en élaborant un code de déontologie - On a ramené un entretien avec Mlle Amal Boukhriss responsable département ressources humaines et communication - On a ramené un article traitant la fonction RH dans le domaine de la sidérurgie - On a ramené un article traitant le programme de développement des compétences au profit des employés de la SONASID. - Pour effectuer un audit complet, il faut avoir une vision globale sur la législation en vigueur en matière de ressources humaines - La vérification des pratiques ressources humaines de la SONASID avec :  Le code de travail (la flexibilité de l’emploi, les salaires)  La convention collective du travail  ISO 30405 :2016 / ISO 30408 :2016 Analyse SWOT du dossier permanent : Forces Faiblesses Opportunités Menaces 1. Présence de la règlementation en vigueur de la fonction Rh (loi, normes, ISO) 2. Les différents faits marquants de l’entreprise 3. Des exemples d’entretiens avec les 1. Absences des documents qui concernent les éléments d’entrées et de sorties de la fonction RH. 2. Absence des documents liés aux La qualité des informations fournies en matière de RH par rapport aux concurrents Le risque que le dossier des autres concurrents soit plus fort que le nôtre, en termes de détails 3 responsables RH 4. Des données quantitatives fiables mécanismes du contrôle interne Analyse SWOT de la fonction RH : Les mécanismes du contrôle interne : Forces  Stratégie performante et dynamique  Personnel compétent  Personnel dynamique  Équipe basée sur la transparence  Travail d’équipe  DRH perfectionniste  Formation continue du personnel  Esprit de challenge  Système de gestion des carrières encourageant.  Dispose d’une gamme étendue d’outils spécifique dans le cadre de la GPEC  Processus de recrutement, évaluation et formation solides Faiblesses  Lourdeur des charges financières  Obsolescence des procédés RH actuellement utilisés  Manque de satisfaction des besoins en termes de profils nécessitant des technicités spécifiques.  Implication non satisfaisante des parties prenantes Opportunités  Mise en place d’un plan national de formation par le FDI  La bonne formation des cadres dans les différents domaines  Mise en place du plan d’accélération industrielle pour création des postes par les professionnels du secteur des IMM à l’horizon 2020  Partenariat avec l’ASM et l’ANAPEC, mais aussi avec quelques écoles de l’OFPPT (En termes de formation) Menaces  Difficultés au niveau de la recherche des profils appropriés aux besoins  Nécessité des technicités spécifiques et des formations qui n’existent pas forcément au Maroc  L’apparition des nouvelles technologies  Digitalisation des RH  Les risques sociaux  Pénurie au niveau des métiers clés 4 Axe : La définition de la politique RH :  Communiquer, faire connaitre la politique RH en interne : Point de contrôle : Le niveau d’articulation de la communication RH avec la communication globale de l’organisation. La suffisance ou non de degré d’implication de la direction générale sur le sujet. Axe : Recrutement  Définition des besoins à court terme et à long terme : L’existence d’une démarche formalisée au niveau d’identification des profils.  Recruter les collaborateurs : Les formations au niveau des pratiques de recrutement  Assurer l’intégration : La préparation correcte de l’arrivée des nouveaux collaborateurs. Axe : Formation :  Définir la politique de la formation : La coordination des politiques de formation, de mobilité et de recrutement entre elles.  Elaboration du plan de formation : La formalisation de l’élaboration du plan de formation. Axe : GPEC : gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.  Etablissement des prévisions à moyen terme : La mise en place d’un processus d’identification des besoins quantitatifs et qualitatifs nécessaires au déploiement de la stratégie en termes de métiers et de compétences. Axe : Rémunération :  Définition de la politique de rémunération : Vérification de la cohérence de La politique de rémunération avec la politique RH. La conformité avec la réglementation en vigueur. La surveillance de DRH de la cohérence des rémunérations au sein de l’organisation. Les risques : Etapes Risques Outils 5 Définir la politique RH :  Non-respect de la législation sociale en vigueur.  Incohérence entre la politique définie et la stratégie de l'organisation.  Acheter des prestations de « e- veille » sur les évolutions réglementations en matière sociale  Définir les processus et les ressources RH et les indicateurs de mesure associés qui vont permettre d’atteindre concrètement les objectifs stratégiques de l’organisation Créer un cadre de référence des pratiques RH : règles internes, procédures, accords  Défaut de communication des règles internes, procédures et accords de recrutement.  S’assurer de la traçabilité de la remise à chaque collaborateur des accords structurants, comme la convention collective, les accords sur le temps de travail et le règlement intérieur Définir les besoins à court terme et à long terme  Inadéquation des effectifs ou des compétences par rapport aux besoins  Inadéquation entre le profil recherché et le besoin réel  Etablir un plan prévisionnel des recrutements par métier/région/fonction  Etablir un référentiel de compétences clés par métier Recruter :  Sélection inadaptée des candidats par rapport aux besoins ou sélection discriminatoire  Communiquer sur les critères de discrimination selon la loi  Elaborer un tableau formalisé pour les candidats retenus 6 pour les dernières étapes de sélection Assurer l’intégration :  Difficultés d'intégration, insatisfaction, démission  Réaliser un livret d'accueil, des sessions de formation (e-learning)  Mettre en place un parcours de rencontres avec les services avec lesquels des collaborations seront nécessaires Définir la politique de formation :  Politique de formation inadaptée de la stratégie de l'organisation  Déterminer et suivre les niveaux de formation et de compétences au regard de la stratégie de l’organisation Elaborer le plan de formation :  Inadéquation de l’offre de formation aux besoins  Développer la formation interne, le tutorat, le compagnonnage Etablissement des prévisions moyen terme  uploads/Management/ fonction-rh-sonasid-groupe-3.pdf